Nagy Márton tervei és a nemzeti bajnokok: vannak jó cégeink, de eléggé önsorsrontók vagyunk

Nagy Márton nemzetgazdasági miniszter április 9-én gazdaságpolitikai stratégiát hirdetett. Ennek most egyetlen elemével szeretnénk részletesebben is foglalkozni, amely valahogy így szólt:

szükség van a meglévő, kiemelkedő exportsikereket elért vállalatok bázisán nemzetközi piacon elismert magyar brandek felépítésére.

Korábban ezzel a témával részletesen is foglalkoztunk. Fontos hangsúlyozni, hogy valójában már az sem egyszerű, hogy eldöntsük, hogy kiket is vizsgálunk. Mi a magyar márka, a magyar vállalat? Amelyik cégnek magyar a tulajdonosa? A vezetése? A székhelye? Valahogy ennek az egyvelegét kezeltük, vagyis nem volt kizáró ok, ha egyik vagy másik cég nem teljesen magyar, de ha összességében magyarnak éreztük, akkor belefért az összeállításunkba.

Ebben persze olykor tévedhettünk. Lehet, hogy az OTP-nek például már több a külföldi tulajdonosa, mint a magyar, de magyar vezetése és döntésközpontja miatt magyarnak vettük. Az Audit vagy a Robert Boscht természetesen nem, ők, bár nyilván vannak magyar színhelyeik és dolgozóik, egy külföldi brand magyar leányai. Nem vettük magyarnak Európa legnagyobb biofinomítóját, a Pannonia Biót sem, hiába magyar – még a nevében is –, valójában egy ír cégről van szó.

Viszont vannak olyan cégek, amelyek hiába költöztek már el nagyrészt – mint a Váradi József meghatározta Wizz Air vagy Gattyán György Doclerje –, az erős kötődések miatt még a magyar márkák közé soroltuk őket.

Végül, a brandeket semmiképpen sem úgy néztük, hogy melyik egy sikeres, jól ismert név itthon, például egy bank, mobilcég, bor, szalámi, vagy informatikai megoldás, hanem csakis aszerint, hogy a nemzetközi piacokon is lehet-e sikere.

30 magyar brand

Elsőként Szendrői Gábor, a Concorde MB Partners ügyvezetőjének a segítségével bemutatunk (ábécé- és nem fontossági sorrendben) 30 export- vagy terjeszkedésképes magyar céget, brandet, olyat, ami valóban már ezt csinálja, vagy ahol megvan ez a potenciál, biztos van, aki kimaradt, lehet, hogy olyan is, akinek már nem lenne itt a helye, mindenesetre jöjjön a lista!

1. 4iG
2. 77 Elektronika
3. Agrosprint
4. AutoWallis
5. Béres
6. Biopolus
7. Biotech USA
8. Bonafarm
9. Carion
10. Control-X
11. Hell
12. Innomed
13. Jasmin
14. Liss
15. MasterGood
16. Masterplast
17. Medicontur
18. Medicor
19. Mobilbox
20. Mogyi
21. Mol
22. OTP
23. Pick
24. Richter Gedeon
25. Sanatmetal
26. Sole-MiZo
27. Terrán
28. Tranzit csoport
29. Waberer’s
30. Wizz Air

A felsorolt brandek mögött nagyon sokféle céget találunk. Igazi unikális sztárokat, amelyek lerázták a környezet béklyóit, és mentek előre, mintha Nyugaton lennének. Szektortól függetlenül ilyen a 77 Elektronika, a Docler-csoport (Jasmin), vagy a Wizz Air. Akadnak, akik a remek magyar mezőgazdasági adottságok és tradíciókat követve haladtak (Pick, MasterGood, Bonafarm, Tranzit). Mások egy örökség, egy nagy múltú cég, esetleg egy kiemelt ágazati szerep lehetőségeivel sáfárkodtak jól (Mol, OTP, Richter). És akadnak, akik talán nem olyan unikálisak, de regionálisan mégis nagyon erősek lettek, mert valamit – például marketinget, konszolidációt – nagyon tudtak (Hell, Biotech USA, Waberer’s, Mogyi, Masterplast).

Mi sem becsüljük igazán

Szendrői Gábor szerint az a fő probléma, hogy valójában Magyarországon sincsenek igazán brandek. Három alapvető iparágat figyeltünk:

• a B2C-t, amikor a magyar cégek végfogyasztóknak szállítanak;
• a B2B-t, amikor a magyar vállalatok üzleti partnereket szolgálnak ki;
• a professional service-t, amikor egy cég vagy tanácsadó tapasztalata máshol érvényesül, magyarán eladja a tudását (legyen szó vízügyről, mezőgazdaságról, kereskedelemről).

A baj csak az, hogy a magyar brandeket itthon sem becsülik igazán a fogyasztók.

Úgy nehéz lett volna megmenteni a BHG telefongyárat, hogy a fogyasztók a rendszerváltás után inkább Siemens készüléket kerestek, vagy fenntartani a Malév légitársaságot, ha aki csak tehette, Lufthansával repült.

Ha belegondolunk, a régió országaiban a lakosság számára is felismerhető magyar brand most talán az OTP és a Mol lehet, hiszen mi is ismerjük a bankpiacunkon dolgozó külföldieket, mondjuk, az UniCreditet, CIB-et, Erstét, vagy a benzint eladó OMV-t, Orlent, Shellt. De például hiába ad el rengeteg országba a Richter Gedeon gyógyszereket, ez a márka szélesebb körben aligha ismert – mi sem ismerjük a cseh Zentivát vagy a szlovén Krkát, hiába számítanak nagy szereplőnek otthon.

Amiben nem elég jók a magyarok

Lakatos Péter, a Videoton Holding társ-vezérigazgatója szerint a B2B vonalon külföldre menni kifejezetten nehéz. Van például egy olyan probléma, hogy a nemzetközi cégcsoportokban a magyar mérnökök talán felülreprezentáltak, de a magyar beszerzőknél és a magyar saleseknél (különösen a vezetői pozíciókban) épp ellenkezőképp áll a helyzet, kevés van belőlük. A globális cégeknél a triviálisan erős amerikaiakon, kínaiakon túl

mára a csehek, a lengyelek, vagy a törökök is jobban állnak nyelvtudásban, határozott kommunikációban, könnyebben vállalnak konfliktusokat.

Ez pedig számít, ha egy cseh beszerző van egy cégcsoport központosított beszerzésében, simán cseh céget preferál, azokat ismeri, akár még bizonyítottan drágábban is hozzájuk fordul.

A magyar cégek akkor tudnák elkísérni azokat az európai multikat Kínába, Mexikóba, vagy bárhová, ahol ők gyártanak, ha olyan globális szerződéseket tudnának kötni, ami alapján külföldön is kiszolgálnák a nagy cégeket, de ebben nem kerültünk semmivel sem beljebb az elmúlt 10-20 évben.

Megalapozott sikerek és csókosok

Mindemellett vannak olyan cégek is, amelyek képesek terjeszkedni, mert olyan mély know-how-juk van, mint a Richter Gedeonnak, vagy olyan értékesítési tudásuk – ami ugyanolyan versenyelőny lehet, mint a jó termék –, mint az AutoWallis-csoportnak. Erre akkor van esély, ha valaki itthon bizonyított, és sok munkával, kis lépésekkel elindult külföldre.

Csak sajnos nem igazán vannak olyan magyar termékek, szolgáltatások és tudások, amelyek az exportpiacon is kimagaslók.

Természetesen amikor egy külföldi termelési bázisról a magyar igényeket lehet kielégíteni, az egy másik szituáció (erről később részletesen). Nem is beszélve az OTP–Mol-párosról, amelyek egy kvázikoncessziós bázisból okosan restrukturálták magukat a 90-es években, és jó ütemben terjeszkedtek – véli Lakatos, aki szerint az is probléma, hogy a magyarok mobilitása nem erős. Ha elindulna külföldre egy magyar cég, sokszor nehéz arra embert találnia, hogy a munkatársak kijárjanak Szerbiába, Romániába, Bulgáriába.

Mint a magyar gazdaságban minden esetben, a nemzetközi terjeszkedésben is előszeretettel számítana a kormány a csókosokra. Csakhogy amikor Mészáros Lőrinc, vagy a 4iG terjeszkedik, ott már szkeptikusabbak a szakemberek. Megfelelő szaktudással és nyelvtudással is nagyon nehéz több céget működtetni, de amikor Mészáros Lőrinc és csapata Magyarországról megpróbál irányítani egy 350 vállalatból álló, kiterjedt cégcsoportot, ott már nem lehet olyan jó a kontroll a végeken, vagy, ahogy hallottuk,

ott már magas a „súrlódási veszteség”.

Ahogy a 4iG esetében is hihetőbb, hogy a Vodafone felett megfelelő a szakmai kontroll, mint az, hogy egy albán, vagy egy izraeli cég felett erős az irányítás.

Az biztos, hogy számszerűen nő

Az exportsikereknek mindenesetre több útja is lehet, így a sima külföldi értékesítés, vagy a „kifektetés”, a külpiaci terjeszkedés. Szendrői Gábor minden évben megszámolja, hogy hány Magyarországról külföldre irányuló tőkebefektetés vált nyilvánossá. Mint meséli, a 2020 előtti években évi 25-30 ilyennel találkozott,

• 2021-ben 44;
• 2022-ben 21; míg
• 2023-ban 54

tranzakciót számolt. A külföldön bevásárlók között vannak nagyok, amik gyakran fektetnek ki, ilyen az OTP, a Mol, a Richter, vagy a B+N Referencia (épület-üzemeltetés, takarítás), de vannak egyszer-kétszer vásárlók is. Szendrői szerint a sikernek van legalább három alapvető paramétere:

• Az első a saját értékesítés/disztribúció kiépítése. Aki ezt nem vállalja, annak akár rögtön 30 százalékkal is alacsonyabb az elérhető nyeresége.
• A második a már említett speciális technológiai tudás, ahol a tudásnak valóban speciálisnak kell lennie. Az nem elég, ha egy magyar vállalat uniós forrásból menő német, vagy olasz gyártási technológiát vesz, amivel Magyarországon unikális, az itthon lehet előny, de a nemzetközi piacon már nem.
• Végül a harmadik elem a piacon széles körben felismerhető márkanév. És ez szintén nem csak a hosszú piaci múlt, vagy nem is csak a márkaismertség, a brand kicsit többet jelent, ismertség, reputáció, minőség elegye.

Az atyáskodó, kivételező állam hátránya

A magyar cégek emellett többszörös hátrányból indulnak, amit nagyrészt a hazai politika okoz. A belső ok eléggé evidens. Ha itthon nem tudás, hanem politikai bekötöttség alapján dől el a verseny a különböző pályázatokon, akkor nem a jó cégek, hanem a baráti cégek fognak gyarapodni, csakhogy ez már nem fogja meghatni a vevőket, sem Hegyeshalomtól nyugatra, sem Záhonytól keletre.

A magyar vállalkozók azt is megszokják, hogy ebben a magyaros világban az atyáskodó, a gondoskodó állam segítségével lehet előre menni, viszont ki fog így megtanulni nemzetközileg is értékelhető terméket fejleszteni, angolul tárgyalni, valódi piaci körülmények között eladni?

Ráadásul a magyarok sokszor belföldön is hátrányba kerülnek, mert a külföldi versenytársat, csak azért, mert idejön, sok támogatás illeti meg. Itt azért felmerül egy jogosnak tűnő alapvető kérdés. Azért adjon az állam sok pénzt egy külföldinek, mert Magyarország állítólag versenyképtelenebb, mint Szlovákia, vagy Csehország? De vajon miért? Nálunk inkább alacsonyabbak is a bérek, vagy az adók,

azért támogatjuk a külföldi befektetőket, mert itt rosszabbul szervezik meg a cégüket, mint ahogy tennék máshol?

Ugyanakkor a politika segítő keze sokszor olyan távoli piacokon alkalmazható, amelyek nem annyira vonzók a hazai cégeknek. Orbán Viktor azt vélhetően helyesen látja, hogy a kilencvenes években a piacgazdaság újraindulásánál Magyarország elrontotta a nyugati gazdasági integrációját: tékozló privatizációk, kellemetlen, alacsony hozzáadott értékű bérmunkásszerep okozták a vesztünket.

Csak az a baj, hogy ezt nehéz úgy jobb pozícióra cserélni, ha annyi történik, hogy bemondjuk a keleti, déli nyitást, az arab, a török, az azeri, a boszniai szerb barátkozást, de aztán nincs valódi áttörés. Ha egy magyar cég eljut esetleg Kínába, ahol egyezrelékes piaci részesedéssel marginális szerepben próbálkozik, vagy lehetőséget kap a távoli Azerbajdzsánban, abból alkalmanként kijöhet valami, de a valóságban azért ritkán alakul belőle tartósan gyümölcsöző üzleti kapcsolat.

De a magyar külpolitikának, a rossz reputációnak is megvan az a hatása, hogy nem mindig látják szívesen a magyarországi cégeket a külföldi pályázatokon.

Ez olykor valóban politikai ellenszenv kérdése, olykor egyszerűen csak érthető protekcionizmus. Legyen a példánk a horvát Fortenova gigantikus élelmiszeripari csoport, amely akkora, mintha összetolnánk Csányi Sándor, Mészáros Lőrinc és Leisztinger Tamás agrárérdekeltségeit.

Ez a cég most eladó, de ismerve a magyar szuverenitáspárti üzeneteket, lehet azért a horvátokat kárhoztatni, ha az értékesítési versenyfutás végén majd nem Csányi Sándor vagy Mészáros Lőrinc, hanem a Podravka helyi cég fog befutni, még ha az unióban nem is illene egy horvát és egy magyar, vagyis két uniós érdeklődőt megkülönböztetni?

És sokszor nem is nagyon látni a magyar tudáselőnyt. A Mol például egy ideig az upstreamben (kutatás és kitermelés) ment sokfelé, érthető, hiszen javítania kellett az olajmérlegét, de azért amellett nehezen lehet érvelni, hogy egy magyar cégnek lehet tudáselőnye az Északi-tengeren vagy Kurdisztánban, a sivatagban. A hatalmas amerikai vagy brit specialistáknak biztosan több tapasztalatuk volt ilyen terepen.

Ha pedig a magyar cégeknek valahol nincs tudáselőnyük, akkor csak az árral tudnak versenyezni: vagy nagyon lemennek az értékesítési árukkal, amikor eladnak, vagy nagyon felmennek a vételi ajánlattal, ha akvirálniuk kell. Az pedig külön szomorú, hogy ez valójában a magyar piacon is így van. Ha ugyanazon az egri gyártósoron készül amerikai és a magyar márkajelzésű csípőprotézis, akkor is az amerikait fogják inkább megvenni, ha a minőség és az ár azonos.

Van-e itt dolga a politikának?

Működhetnek-e a magyar cégek szempontjából az állami támogatások, kifektetést ösztönző programok? Majd meglátjuk, de mintázatok már erre is vannak. Új jelenség, amikor egy magyar magánbefektető külföldön vesz valamit, amihez az állam biztosít valamiképpen finanszírozást és/vagy belső keresletet. Ezzel az érintett vállalkozás nem is annyira külföldön válhat sikeressé, hanem itthon foglal piacot. Ilyen lehet, hogy noha a magyar cementpiac telített, Mészáros Lőrinc vehet egy boszniai cementgyárat egy politikailag támogatott kifektetés keretében, majd hozzá az állam révén nyerhet belső piacot (akár Paks II. betonigénye révén).

Bizonyos szempontból hasonló minta lehet, ha a Moltól nem távoli kör állami segítséggel beszáll a spanyol Talgo vasútcégbe, aztán majd ezek a kapacitások hasznosak lehetnek a magyar járműfejlesztési és exportcélokban. Vagy emlékezhetünk a magyar kézbe került cseh katonai repülőgépes cégre is, amelytől aztán a honvédség bevásárolt. De azért, ha már repülés, irigykedve nézhetjük a brazil Embraer nevű céget. Ez 40 éves szisztematikus fejlesztéssel jutott el oda, hogy mára az Embraer a Boeing és az Airbus után a világ harmadik legnagyobb, és egyre sikeresebb cége. Így is lehet, miközben persze tudjuk, hogy Brazília sokkal nagyobb ország.

Beszélgetőpartnereink között abban nézetkülönbség alakult ki, hogy állami szereplőnek, így Nagy Márton miniszternek kell-e egyáltalán a brandépítésben megszólalnia.

Van, aki szerint nemzetgazdasági miniszterként azt mégsem mondhatja, hogy nincs stratégiánk, naná, hogy a sikeres cégeket szorgalmazza. Más szerint azonban nincs erre szükség: ha az itthon is jól ismert Rheinmetall vezetője meghirdeti a Financial Timesban, hogy konszolidálni kell az európai fegyverpiacot, az hiteles, de nem politikusoknak, minisztereknek kell ezt szervezniük.

Azt azért többen elmesélték, hogy látnak jobb és rosszabb kísérleteket a nemzetközi nyitásra. A Waberer’s regionális babérokra tör, korábban lengyel, nemrég szerb céget vett, Varga Zoltán (Central Media) a lengyel piacon nagyon aktív, az UBM agrárvállalkozás is elindult a környező országokba.

Az eredmények ugyanakkor vegyesek. Az sikernek tűnik, hogy az AutoWallis az egész régióban ad el autókat, vagy a Bravo Group Lego-boltokat nyit, de inkább közepes sztori az, ahogyan a Masterplast német egészségügyi céget vett. Az erősebb politikai hátszelű projektek pedig gyakran nem olyanok, amiket pozitívumként lehet felmutatni: a magyar know-how-eladásnak szánt indonéz autópálya-kapus projekt például nagyon döcög, és szép számmal vannak olyan kifektetések is (főként az ingatlanos cégek külföldi bevásárlásai) amikor inkább csak a Magyarországon így-úgy, leginkább a jó politikai fekvés révén felhalmozott vagyon keres helyet magának külföldön.

És végül ott vannak az érthetetlenebb irányok, amikor úgy indul egy kifelé irányuló projekt a kormányzat bizalmát élvezve, hogy nem hazai terep az ágazat, nincsenek alapok, nincs működő, exportálható modell (chilei cseresznye, űrkutatás, magyar légitársaság és hasonlók). Ilyenkor sokaknak már a bejelentésnél egyértelmű, hogy nem reális a siker, de talán valaki eladta a sztorit felfelé, hogy merjünk nagyok lenni, itt is hasíthat a magyar szürkeállomány. Csak aztán előbb-utóbb (többnyire előbb) kiderül, hogy az egészből nem lesz semmi.