A McKinsey 3000 vállalat megkérdezésével végzett kutatása szerint még csak a cégek 5–10 százaléka kezdte meg az agilis módszertan bevezetését, de 40–50 százalék gondolkodik, hogy elindul az úton, amely a boldogabb ügyfél, boldogabb munkavállaló, gyorsabb piacra jutás ígéretével kecsegtet. De mit takar valójában korunk vállalati buzzwordje, az agilis működés?
Az értelmező kéziszótár magyarázata szerint az agilis szó jelentése: mozgékony, ügybuzgó, tevékeny, serény. Mindez a vállalatok nyelvére lefordítva: az agilis vállalat élő szervezetként reagál a környezetére, képes rugalmasan átszervezni a stratégiáját. Az utat a minden munkatárs által elfogadott közös jövőkép jelöli ki, a versenyelőnyt pedig a változásokra való gyors reagálás jelenti. A döntéseket a hálózatosan működő csapatok hozzák meg annak érdekében, hogy az ügyfél mindig egyedi és hasznos választ kapjon a problémájára.
A Spotify, a Tesla, a Netflix vagy a TikTok hatalmas sztorik, olyan iparágakban, amelyek 20 éve még csak nem is léteztek és olyan szervezeti felépítéssel, amely szöges ellentéte a hagyományosnak. Ezek a cégek merev szabályok követése helyett rugalmasan működnek, a döntéseik párbeszéden alapulnak és hierarchikus főnöki utasítás helyett a csapatok szintjén születnek. A szervezet minden rezdülése azért történik, hogy az ügyfeleik minél boldogabbak legyenek.
Ezzel szemben a hagyományos vállalatok szervezeti felépítése egy piramisra emlékeztet: legfelül ül a vezető, aki végső soron meghatározza a célokat, meghozza a döntéseket a minél nagyobb profit és piaci részesedés elérése érdekében. A cégen belül mindenki más kizárólag a legfelső vezető által kijelölt keretrendszerben mozog.
Könnyen belátható, hogy napjaink gyorsan mozgó üzleti környezetében az agilitás modellre való áttérés a túlélés záloga lehet. Csakhogy az akár 100 éves múltú cégek működési elvét nem könnyű átszabni. A hazai gazdaság négy meghatározó szereplőjének vezetője őszintén vallott az Agile Enterprise Summiton arról, náluk hogyan zajlott, zajlik az agilis transzformáció, és miért gondolják azt, hogy bár nehéz a váltás, a divatos buzzword valójában az egyetlen hosszútávon fenntartható, versenyelőnyt hozó vállalati működési modell.
Valódi kultúraváltás
Az elektromosság elterjedéséhez 50 év kellett, a televíziózás 25 év alatt meghódította a világot, a mobiltelefon 12 év alatt elterjedt, az okostelefonoknak elég volt 4, a TikToknak 3 év. Az újabb technológiák adaptációjához pedig valószínűleg még ennyi időre sem lesz szükségünk. Mindeközben egyre gyorsabban jelennek meg a működési környezetet befolyásoló szabályok és egyre több lesz belőlük, a munkavállalókért pedig egyre élesebb a verseny – vázolta a jelent Róna Dániel, a McKinsey partnere a Magyar Telekom által szervezett szakmai konferencián. A kihívások a sokéves hagyományokkal működő nagyvállalatokat is rákényszerítik a paradigmaváltásra.
Olyan rendszert kell kidolgozni, amelyben a döntések nagyrészt ott születnek, ahol az információ keletkezik
– szögezte le Rékasi Tibor a Magyar Telekom vezérigazgatója, aki szerint az agilis vállalatirányítási modell kialakításában nincs copypaste-megoldás.
– Az egész világon egy vagy két rendszert tudtunk megnézni, de azt sem azért, hogy egy az egyben átvegyük. Mindenkinek a saját agilis keretrendszerét kell kialakítania, amely nagyon strukturált, de rengeteg szabadságot ad, amivel érdemes és kell élni. A keretrendszeren belüli rugalmasság azt jelenti, hogy a csapatok nem ugyanazt és nem ugyanúgy csinálják, ugyanakkor mindenképp törekedni kell arra, hogy ne építsünk dupla kultúrájú vállalatot.
A Telekom vezére fontosnak tartja, hogy kialakuljon a transzformáció öngyógyító folyamata is, ami ahhoz szükséges, hogy a szervezet folyamatosan alkalmazkodjon az átalakulás során felmerülő kihívásokhoz. Ez nem megy a felsővezetők száz százalékos elköteleződése és türelem nélkül.
A Lufthansa Systems is azért döntött az agilis modell bevezetése mellett, hogy képes legyen lekövetni a változásokat és kiszolgálni a folyamatosan változó ügyféligényeket. A vállalatnál alulról jövő kezdeményezésként indult a módszertan bevezetése, és egy-másfél év után jutottak el a teljes szervezet átalakításáig.
Az agilis transzformáció legnagyobb hozama, hogy elterjedt az ügyfélközpontú gondolkodásmód a vállalat minden szintjén és megszületett egy gyors, rugalmas döntési struktúra, amelynek köszönhetően hamarabb észrevesszük és korrigáljuk a hibákat. Az agilitás azonban eszköz és nem cél, a valódi átalakuláshoz sok idő és energia kell. Ráadásul nehéz mérni, hogy hol tartunk, ezért a motiváció időről időre lankadhat. Erős, mindenki által elfogadott vízió nélkül nem megy, de ez az egyetlen módszer, ami hosszútávon fenntartható sikert hoz
– érvelt az agilitás mellett Csiszár Zoltán a Lufthansa Systems cégvezetője.
Szívvel, lélekkel
A türelem fontosságát Csányi Péter, az OTP vezérigazgató-helyettese is elismerte, de szerinte lényeges az is, hogy az alulról jövő kezdeményezések minél gyorsabban beépüljenek a vállalat folyamataiba.
– Az OTP 2016 körül indult el ezen az úton, és az erősen hierarchikus szervezet átalakítása jelenleg a testre szabás időszakánál jár. Az elején nagyon sok – talán túl sok – időt töltöttünk a tervezéssel. Attól féltünk, hogy a hierarchikus szervezet átalakításával veszélybe kerül a törvényi előírásoknak való megfelelés, de az aggályaink alaptalanok voltak. Elsősorban azokon a területeken van létjogosultsága a módszernek, ahol gyorsan kell reagálni az ügyféligényekre. A siker záloga pedig az üzleti és informatikai terület együttműködésének kialakítása – emelte ki.
Persze egy ilyen horderejű szemléletváltás nemcsak a vezetőknek, hanem a cég munkatársainak is komoly kihívást jelent.
– A kinevezésemkor az agilis transzformáció kellős közepébe csöppentem. A legnagyobb feladat az volt, hogy meggyőzzük a munkatársakat és felülírjuk a szervezeten belüli hagyományokat. A módszertan könnyen elviszi a show-t, de az kevés, ha az emberek ésszel megértik a keretrendszert. Ha célba akarunk érni, a szívükkel kell, hogy elfogadják az agilis transzformáció lényegét – mutatott rá Holló Bence, az NN vezérigazgatója, aki úgy látja, a boldogabb ügyfelek, boldogabb dolgozók és gyorsabb piacra jutás záloga az agilis működés.
Szinte minden iparágban megjelentek azok az új szereplők, amelyek felrúgták az eddigi szabályokat, és amelyek a hagyományos cégekre is rákényszerítik a változást. Abban a kerekasztal résztvevői egyetértettek, hogy a szemléletváltáshoz egyrészt 100 százalékos vezetői elköteleződés kell, másrészt meg kell nyerni az ügynek a legalsóbb szinten dolgozók szívét is. Mivel az érveknek és ellenérveknek lesz szerepük a döntésben, és nem a hierarchiában betöltött pozíciónak, időt kell szánni arra, hogy demokratizáljuk a vállalati közösséget.
Abban is közös volt a résztvevők álláspontja, hogy szükség van tervre ahhoz, hogy elérjük a célt, de az agilis modellre való átállás megannyi váratlan fordulatot tartalmaz, így teret kell engedni a korrekciónak is. Vágjunk bele, és készüljünk fel a menet közben jelentkező gyerekbetegségekre – hangzott a tanács. Gyors eredményre viszont ne számítsanak a hierarchikus rendben működő vállalatok, de erős vízió és motiváció esetén mindig van hová visszanyúlni, ha a lelkesedés lankad – vonták le a következtetést saját tapasztalataik alapján a nagyvállalati vezetők.
A cikk a Magyar Telekom támogatásával jött létre.
