Ha egy önéletrajzon a női nevet kicserélték férfinévre, 60 százalékkal nagyobb eséllyel hívták be a jelentkezőt az interjúra. A kísérlet Heal Edina, a Google Magyarország korábbi igazgatója szerint a gyakorlatban is megvalósítható lenne: a név (és kor) nélküli CV-kkel máris sokat tehetnénk a nemi diszkrimináció felszámolásáért. A Telex és az Egyenlítő Alapítvány közös sorozatának zárórészeként a szervezet alapító-vezetőjével a pozitív céges gyakorlatokon kívül arról beszélgettünk, mit nyernének a vállalatok a diverz vezetői csapatokkal, illetve ő hogyan alkalmazkodott ahhoz, ha nem hagyták beszélni a férfi kollégák.
Mi volt az a megvilágosító pillanat az életében, amikor először érzékelte a nemek közti egyenlőtlenségek problémáját?
Néha viccelődöm azzal, hogy jóval elmúltam már 30 éves, mikor rájöttem, hogy nő vagyok – legalábbis a munkámban. A női vezetők, illetve általánosan a nők nem észlelik ezeket az egyenlőtlenségeket. Közéjük tartoztam én is, már csak amiatt is, mert a kilencvenes években néhány kutatón kívül szinte senki nem foglalkozott itthon ezzel a témával. Az első ráeszmélésem az EMI lemezkiadó globális country managereknek tartott gyűlésén történt Londonban. A hatalmas ovális asztalok körül nagyjából negyven ember ült, közöttük ketten-hárman voltunk nők, és a megbeszélések szünetében a mosdó előtt olyasmit láttam, amit előtte soha: a férfivécé előtt sor kígyózott. De az igazi döbbenet az esti gálavacsorán ért, ahol engem ültettek be a vállalat új CEO-ja mellé. Ez teljesen lesokkolt, hiszen az egyik legjelentéktelenebb ország képviseletében voltam jelen.
Rá kellett jönnöm, hogy fiatal, csinos, vidám nőként jól mutattam az igazgató úr mellett.
A magam enyhe tudatlanságával mégis azt mondtam magamban, oké, használjuk ki a helyzetet. Ez a hozzáállásom aztán később is megmaradt: inkább próbáltam az előnyömre fordítani a másságomból adódó helyzeteket.
Ez a jó taktika? Előnyre fordítani a hátrányt?
Biztosan sokan mondják erre, hogy nem ez a helyes válasz. Akkor nekem nem is igen volt döntési lehetőségem, illetve eszembe sem jutott más szcenárió. Pedig a másságnak a hátrányai mellett vannak előnyei is, és azt gondolom, érdemes ezekre is koncentrálni.
Az ön karrierútja során milyen jellemző akadályokkal találkozott?
Kezdjük azzal, hogy sokszor az akadályok is annyira észrevétlenek, hogy ezekre is csak utólag eszmél rájuk az ember. Egy időben egyszerűen csak azt éreztem, hogy nem kapom meg ugyanazt a teret, mint a férfi kollégáim. Először is a nőket kevésbé hagyják beszélni. Amerikában a legfelsőbb bírósági beszédeket elemezve kiderült, hogy a nők körülbelül negyed- vagy harmadannyit beszélhettek a férfiakhoz képest, de tudományos körökben olykor ez mindössze 10 százalék, emellett a nőket legalább négyszer annyiszor szakítják félbe.
Jellemző az is, hogy a nőket kihagyják a döntésekből. Az egyik, Egyenlítő Alapítvánnyal kapcsolatban álló nő mesélte, hogy egyszer hasonló helyzetbe került külföldön, mint én Londonban: egy nagyobb tárgyaláson sok férfi között ő volt az egyedüli nő, és hosszasan vitáztak egy fontos kérdésről, majd jött a szünet, azonban a szünet után nem folytatták a vitát. A nő ekkor rákérdezett, hogy mi legyen a problémával, mire a férfiak azt válaszolták, hogy ja, azt kint megbeszéltük, és haladtak tovább anélkül, hogy megosztották volna vele, hogy mire jutottak. A nőt kizárták a döntésből, mert ő nem állt ott a piszoárnál. Ezeket én is megtapasztaltam: gyakran nem hallottak meg, vagy nem tudtam végigmondani, amit akartam. Vagy ott vannak a csapatépítők, amiket szintén férfiakra szabott szórakozásokkal töltenek meg. Egy nagy pénzintézetnél dolgozó, ugyancsak női vezető ismerősömet például megkérték a kollégái, hogy ne menjen el a csapatépítőre, mert ott nem olyan dolgok lesznek, amiket ő szeretne csinálni vagy nézni.
Pedig így végre több nő volt jelen.
Igaz, csak nem a cég női vezetői, amiből amúgy is csak egy volt akkor.
Ön hogyan alkalmazkodott az előbb sorolt helyzetekhez?
Egy időben az egyik stratégiám az volt, hogy úgy öltöztem, mint a férfi kollégáim: ing, V nyakú pulóver, farmer vagy más nadrág, és még a testbeszédemet is férfiasra vettem. Nem is esett annyira nehezemre.
Volt hatása?
A magabiztosságomra biztosan, és jobban be is tudtam illeszkedni. De néhány közösségi programon esélyem sem volt, mondjuk egy esti iszogatáson egy bárban, ahol mindenkinél alacsonyabb voltam, erőtlenebb volt a hangom, és a fejem felett beszélgettek a férfiak. Már a biológiai jellemzőimből adódóan is hátrányban voltam. Szóval egy idő után inkább hazamentem.
De másnap újra munkába állt, és a női vezetők abba a szűk kisebbségébe tartozik, akik nem morzsolódtak le útközben. Ez min múlott?
Természetesen sok múlik az egyéni karakteren, a velünk született tulajdonságokon, vagy akár azon, hogy a szülők hogyan kondicionálnak minket gyerekkorunkban. Az apukámnak mindig magasak voltak az elvárásai velem szemben, ezért én az „akkor is megmutatom” szellemében korán megtanultam küzdeni. Hozzáteszem, ez sem feltétlenül egy nőiesnek tartott tulajdonság.
Tény, hogy azonos körülmények között egy nőnek minimum kétszer – ha nem többször – annyit kell dolgoznia az előmenetele során, mint egy férfinak. A nők által prezentált anyagokat, kutatásokat és cikkeket sokkal többször megkérdőjelezik: nem elég jó, nem elég érdekes, bizonyítsd be! Mivel én is ezt tapasztaltam, egy idő után minden lehetséges ellenvetésre nagyon alaposan felkészültem, rengeteg pluszmunkát tettem bele, ezáltal pedig tényleg jobb lettem.
Éppen ezért azokon a területeken, ahol nagyon kevés a női vezető, biztosak lehetünk abban, hogy ők a legjobbak közül valók.
Ez a sok pluszmunka viszont rengeteg energiát emészt fel, ezért nem igazságos, nem fair a nőkkel szemben.
És mi történik akkor, amikor a nő feljut a hierarchia csúcsára? Az ön karrierjének csúcsa a Google Magyarországi igazgatói pozíciója volt, ahol – techvállalat lévén – feltételezhetően jóval nagyobb volt a férfiak aránya.
Először is a női vezetők sokkal több kritikát kapnak, mint a férfi vezetők, és többféle előítélet – teljesítménybeli, megerősítő, szerethetőségi – kapcsolódik hozzájuk. Utóbbi az egyik legrosszabb, mert pont arról szól, hogyha egy nő sikeres, határozott, kemény és gyors, akkor sokkal kevésbé szerethető. Ugyanis az anyai gondoskodás miatt arra vagyunk kondicionálva, hogy kedvességet, finomságot, dicséretet és mosolyt várjunk el a nőktől, az ezzel összefüggő előítéletek pedig sok esetben a nők értékeléseit is lehúzzák, amikor a kollégák ugyanolyan teljesítmény mellett a keménysége miatt rosszabbnak ítélnek egy női aspiránst. Nagyon sok nő ezen a ponton akad el a további előmenetelében. A magyar társadalomban középvezetői szintig egész jól felérnek a nők, onnantól azonban gyakran elfogadhatatlanok a kollégáiknak, főnökeiknek.
Cikksorozatunk az Egyenlítő Alapítvánnyal közösen készült. Az alapítvány célja azoknak a változásoknak az elindítása és támogatása, amelyek eredményeként több női vezető lesz a magyar gazdasági, kulturális, tudományos és politikai életben. Tagjai hisznek abban, hogy a nők bevonásával meghozott döntések megalapozottabbak. Az Egyenlítő Alapítvány idén 11. alkalommal rendezi meg Nemzetközi Nőnapi Konferenciáját, melynek témája a jövő vezetőinek támogatása.
A sorozat további részei:
A top 50 legnagyobb árbevételű hazai cégnél nagyjából 8 százalék a női felső vezetők aránya. Azon túl, hogy ez nem fair, a cégek miért járnának jobban a női menedzserekkel?
Mivel ma már szerencsére szinte mindenre van mérhető adatunk, ezekből azt látjuk, hogy a vegyes vezetői csapatok, ahol nők és férfiak együtt dolgoznak, sokkal jobb döntéseket hoznak, mint a homogén csapatok. Ez nem mellesleg igaz minden más diverzitásfaktorra is, korra, kultúrára, edukáltsági szintre stb. A tanult nemi szerepeik miatt a nők behozhatnak bizonyos érzékenységet, míg a férfiak hozzák például a gyakorlatiasságot.
Legutóbb az ÁSZ-jelentés érvelt éppen azzal, hogy a férfiakra jellemző kreativitás, versengés és teljesítményorientáltság szükséges kizárólag a gazdaság optimális fejlődéséhez.
És ez száz-kétszáz éve valóban így volt, de azóta a világ némileg megváltozott. A cégek jó része ma már globális piacokon működik, ezért a cégeknek is érteniük kell emberek és kultúrák sokféleségét. Egy nő jellemzően számos olyan életeseményen és tapasztalaton megy keresztül az életében, amin egy férfi nem, emiatt más érzékenységet képvisel, és mást hall meg, mást vesz észre, és más megoldást is választ. Egy genderszempontból diverz csapat képes lesz ezeket az erősségeket kombinálni, és valószínűleg jobb döntés is születik majd, mint ha homogén irányból közelítenének a kérdésekhez.
Ehhez képest Magyarországon jelenleg is többségben vannak a homogén vezetői csapatok, amelyek sokszor nem egyszerűen férfiakból állnak, de ezek a férfiak ugyanabból a városból valók, esetleg ugyanabba az iskolába is jártak. Pedig a felgyorsult folyamatok miatt nagy előny, ha a vezetőség is leképez egy szélesebb fogyasztói kört. Míg a magyar cégek egy része visszafelé halad az időben, és feudális, urambátyámos jelleggel működik, a világ nyugati részein szinte elképzelhetetlen, hogy egy CEO egyedül hozzon meg komoly döntéseket. A sikeres nemzetközi cégek élén kivétel nélkül diverz boardok állnak.
A magyar kormány általában akkor hoz meg bizonyos változtatásokat, ha érdeke fűződik hozzá. Ön szerint hogyan lehetne az állam vezetőit meggyőzni arról, hogy a saját érdekük is, hogy felkarolják a nemek közti egyenlőség ügyét?
Egy olyan kormánynak, amelynek az az érdeke, hogy az országa virágozzon, annak a nemek közti egyenlőség előmozdítása az érdeke. Egy McKinsey-kutatás szerint azok a cégek, ahol a nők ugyanolyan lehetőségekhez jutnak, és beengedik őket az igazgatótanácsokba és vezető pozíciókba, kimutathatóan jobban teljesítenek, ami aztán az államnak is több bevételt generál. Ha ezt egy kormányzat megérti, akkor számára csakis az egyenlőség lehet a járható út. A nemek közti egyenlőség gazdasági haszna az egyik kulcs, amivel az Egyenlítő Alapítvánnyal is sok céghez bejutunk, és sikerül elindítani náluk ezt a folyamatot. A másság felé nyitással ugyanis innovatívabbak, reziliensebbek és profitábilisabbak lesznek.
Tavaly novemberben az Európai Parlament megszavazta azt az irányelvjavaslatot, amely a 250 főnél nagyobb cégekben női kvótát vezetne be annak érdekében, hogy 2026 júliusára a társaságok felső vezető állásainak legalább 40 százalékát, illetve az összes vezetői poszt legalább 33 százalékát nők töltsék be. Erről mi a véleménye?
Én nagyon üdvözöltem ezt az EU-s szabályt, amit véleményem szerint már régen meg kellett volna lépni, mint tette ezt néhány ország, többek között a skandinávok, ahol ötven évvel ezelőtt már bevezettek bizonyos kvótákat, és amiknek mára jól láthatók az eredményeik. A kvóta valóban egy erős beavatkozás, de abban segít, hogy felgyorsítsuk az egyenlőség folyamatait. Azt szoktam mondani, hogy eddig férfikvóta volt, ami szintén egy beépített hiba volt a rendszerben, ezt kell most ellensúlyozni.
A nőket az eddig sorolt akadályok mellett azért választjuk ki nehezebben a vezető pozíciókra, mert nem látjuk őket vezető pozíciókban.
És minél hamarabb látjuk őket ott, annál hamarabb fogjuk mi és a következő generáció elhinni, hogy ugyanolyan jó vezetők lehetnek, mint a férfiak. A kvótával szembeni állandó kritika az, hogy ha „erőszakkal” alkalmazunk egy vezetőt, az csakis azt jelentheti, hogy alkalmatlan lesz. Ez teljesen fals érvelés, mert a cél így is az alkalmas jelölt megtalálása. Ez persze valóban nem mindig könnyű, mert rengeteg a jó férfi jelölt is.
Széles rálátása van a nemzetközi terep cégkultúráira. Említene néhány jó gyakorlatot, amiket akár a hazai vállalatok is beépíthetnének a működésükbe?
Minden jó gyakorlat alapja az, hogy az előbb elmondottakat, tehát a rejtett előítéletek működését és a diverzitás hasznosságát a döntéshozók megértsék, amire jó eszközök az érzékenyítő tréningek. Egy ilyen környezetben könnyebben megvalósíthatók az olyan változtatások is, mint az önéletrajzok kezelése. A kiválasztási folyamat akadályainak egyik leglátványosabb példája ugyanis az a kísérlet, ami azt bizonyította be, hogy ha egy önéletrajzon semmi mást, csak a női nevet kicserélték férfinévre, 60 százalékkal nagyobb eséllyel hívták be a jelentkezőt interjúra. Ma már sok cég név és fotó nélkül kéri be a CV-t, ezt a gyakorlatot pedig érdemes lehet kiterjeszteni akár a dátumokra és a születési helyre is, hogy ezek se adjanak lehetőséget az előítéletekre. Hogy ne lehessen mérlegelni például, mit jelenthet az, hogy valaki Budapesten született vagy Putnokon. Emellett olyan strukturált felvételiinterjú-procedúrát kell kidolgozni, ami minél inkább az objektív adatokra és eredményekre épül.
Ugyanez igaz az értékelési rendszerekre. A hetvenes évek Amerikájában a női zenészek évtizedek óta hiába jelentkeztek filharmonikus zenekarokba, mindig azzal küldték el őket, hogy nem elég tehetségesek. Majd valakinek az az ötlete támadt, hogy tartsanak vak meghallgatásokat, azaz ne lássák a jelentkezőket. Ezekkel egyik napról a másikra 50 százalékkal nőtt meg a nők esélye arra, hogy bekerüljenek egy zenekarba. Ez céges környezetre is átültethető: egy független grémium a munkavállaló személyazonossága nélkül, kizárólag az eredmények, az ügyfélvisszajelzések stb. alapján értékelhetné az alkalmazottakat.
A női karrierek nagyon gyakran a gyerekvállalás környékén törnek derékba. Ennek elkerülésére milyen jó példákat lát?
A probléma nullpontja, hogy akarni kell, hogy a kismamák visszajöjjenek a céghez. A Magyar Telekom és a Henkel Magyarország is remek eredményeket ért el e téren. Utóbbinál például mielőtt szülési szabadságra megy a női munkavállaló, biztosítja őt a vállalat a támogatásáról, pénzügyi tanácsokkal látja el, és talán még egy kevés extra pénzt is ad neki. Végig tartják vele a kapcsolatot, elhívják a rendezvényeikre, vagyis nem hagyják, hogy elidegenedjen a cégtől. Ha pedig megüresedik egy állás, először az otthon lévő kismamák körében hirdetik azt meg. Ez már csak amiatt is megéri a cégeknek, mert jóval drágább valakit újra betanítani. Néhány nagyobb munkáltató óvodát és bölcsődét is építtetett az irodája mellé, így a kisgyerekes dolgozóik két év helyett már egy év múlva munkába álltak.
És megemlíteném még az apaszabadság intézményét is. Az EU tavaly 10 nap fizetett szabadnapot irányzott elő az apáknak, amit a magyar kormány úgy vett át, hogy ebből csak 5 napot kell teljesen kifizetni. Svédországban ezzel szemben egy év fizetett szabadságot kap az anya, egyet az apa, és ezek nem ruházhatók át egymásra, ami hatalmas lépés a diszkrimináció felszámolásában.
A férfiakat itthon még mindig belekényszerítjük a családfenntartó szerepébe, akik emiatt a pénzkereset rabszolgái lesznek. Pedig ha a nőt is megsegítjük abban, hogy minél jobb állása legyen, akkor otthon sem fog kifáradni annyira, amivel mindenki jobban jár. Azok a családok, ahol közel egyenlően osztják meg a gyermeknevelést és a háztartási munkát, a házasság is tovább él, a párok boldogabbak, és több a szex is. Ez tehát a férfiaknak is bőven megéri.
És mit gondol, a magyar nők látják már a saját hátrányaikat, kilátnak már az internalizált elnyomásukból?
Egészen biztosan jobban, mint az én pályakezdésemkor, de az, hogy nem néznek szembe igazán a problémával, természetes védekezési mechanizmus. Mint ahogyan egy abúzusban élő személy is gyakran elhiszi, hogy megérdemli a sorsát, és tenni ellene, kitörni a helyzetéből amúgy is nehezebb lenne. Az alapítványi munkám közben én is tapasztalom ezeket a nehézségeket, hány falba futok bele, vagy hányan néznek hülyének. De a következő generáció már sokkal élesebben látja ezeket a viszonyokat és problémákat, ahogy a hatalmi visszaéléseket is jobban érzékeli. Ezért én mégis bizakodó vagyok.
