A tekintélyelvű vezetőknek leáldozott – ha nem kérsz visszajelzést, vak vagy

2022. szeptember 25. – 11:00

A tekintélyelvű vezetőknek leáldozott – ha nem kérsz
visszajelzést, vak vagy
Borbély László, coach – fotó: Tuba Zoltán, Képszerkesztőség

Másolás

Vágólapra másolva

Ma már egészen mást jelent jó vezetőnek lenni, mint néhány évtizeddel ezelőtt: az ideális főnök nem tekintélyelv alapján utasít, hanem „emberül” kommunikál, a coaching eszközeit is beveti, amikor motiválja a munkatársait, vagy éppen konfliktusokat rendez. Legalábbis Borbély László szervezetfejlesztő és executive coach szerint, aki úgy véli, minden az őszinteségen, az attitűdön és a motiváción múlik, és majdnem mindenki fejleszthető ezen a területen.

Az eredeti szakmája színész, most pedig felsővezetőket képez.

Tíz évet töltöttem a szakmában színészként, utána megalapítottam az ország időrendben harmadik reklámügynökségét, és ezt 15 éven keresztül vezettem. Gyakorlatban, a saját tapasztalatomból tanultam meg vezetni, hisz akkoriban nem voltak leadership tanfolyamok, vagy egyetemi képzések, amik ilyesmire felkészítettek volna, úgyhogy felgyűrtem az ingujjamat és toltam. Azt látom, hogy a szervezetfejlesztés, tréning és coaching szakmában nagyon kevesen vagyunk tapasztalati vezetők, akik nem a könyvből tanultakat adják tovább.

Milyen egy jó vezető 2022-ben?

Azt gondolom, hogy a jó vezető ma „emberül” tud. Tudja, hogy mit kell tenni az emberekkel annak érdekében – és ezért is fontosak a coaching eszközök –, hogy egyenletes teljesítményt nyújtsanak, ismerjék a saját határaikat, és értsék azt, hogy mi az elvárás velük szemben. Egy vezető elmondja, hogy mit szeretne, és felajánlja a segítségét ideális esetben. A vezetés egy állapot. Nagyon nem mindegy, hogy milyen állapotban megy be egy vezető reggel, és azt hogyan szórja szét a saját környezetében, mert fertőzhet. Ha valaki ezt nem tudja, vagy nem érti, ne menjen vezetőnek, mert azzal csak bajt csinál.

Mi változott ezzel kapcsolatban az elmúlt években?

Minden. 30-40 évvel ezelőtt az embereket ezek a kérdések nem érdekelték. Legyen fegyelem, rend, és minden megy, ahogy megy, a motiváció nem volt elvárás. Ma pedig azt mondjuk, hogy a motivációt meg kell teremteni. Ha nincsenek meg a feltételek, ha az emberek nem bíznak a saját vezetőjükben, ha azért dolgoznak, mert pénzt kell keresni, akkor nyilvánvalóan nem lesznek motiváltak.

De legfontosabb változás a XXI. században az, hogy az attitűd mindent visz. Nem az a kérdés, hogy megvan-e a szaktudás, mert az megtanulható, vagy az, hogy hogyan zajlanak a folyamatok, mert azok megszervezhetők. Egy cég vezetése mindig azt várja el, hogy olyan attitűddel működjenek az alattuk dolgozók, amely szolgálja a cég érdekeit. De hogyan lehet ezt befolyásolni? Coachinggal, hogy megértsük a másikat annak érdekében, hogy befolyásoljuk az attitűdjét. Ezért kellenek a vezetőknek coaching eszközök.

Ezek szerint nem lehet mindenkiből jó vezető.

Azt gondolom, hogy nem mindenki alkalmas vezetőnek, de majdnem mindenki fejleszthető. A jó vezetőt motiválja az, hogy más embereken keresztül érjen el teljesítményt – és itt szándékosan nem használom a parancsolni, utasítani szavakat. Az a kérdés egy vezetőnél, hogy sikerül-e elérnie, hogy a másik ember örömmel teljesítsen maximálisan, vagy nem.

Én nagyon hiszek a mérésben is. A megfelelő attitűdmérő eszközzel mérhető a vezető kompetenciája, hozzáállása és még nagyon sok minden más. Ilyen a Corporate Vitality Index (Vállalati Vitalitás Index), azaz CVI, ami a nevemhez fűződik. Meg tudom mutatni, hogy hol a probléma, hol vannak azok az elakadások, amik lehetetlenné teszik azt, hogy valaki olyan vezetői állapotban legyen, ami hasznos neki is, meg a szervezetének is. Ez az index a kiégést is méri a szervezetekben. Egy rossz képességű vezető kiégett embereket produkál maga körül, anélkül, hogy ezt a szervezet „látná”. A kiégett szervezet produktivitása csökken, az emberek pedig menekülnek onnan. Ez az eszköz arra is jó, hogy kideríti a burnout szervezeti szintű okait.

Egyre laposodnak a szervezetek, és ezzel együtt egyre nagyobb az igény arra, hogy a vezetés támogató attitűddel történjen. Hogyan jellemezné a coaching szemléletű vezetést, szembeállítva a hagyományossal?

A hagyományos vezetés Magyarországon az autoriter vezetés. Ez egy hosszú, sok évszázadon át berögzült minta, ami nagyon nehezen változik. Amikor ezek az autoriter vezetők bekerülnek a multikulturális vállalatokhoz – ahol nyílt ötletcsere zajlik, és ahol megbeszélik a konfliktusokat –, sokszor nem működnek együtt, folyamatos a konfliktus, az áskálódás. Ezzel szemben, ha egy coaching típusú vezető van egy szervezet, vagy szervezeti egység élén, akkor pontosan tudja, hogy ez a legmérgezőbb dolgok egyike. Figyel, folyamatosan jelen van, nem magával van elfoglalva, hanem az embereivel.

Borbély László, coach – fotó: Tuba Zoltán, Képszerkesztőség
Borbély László, coach – fotó: Tuba Zoltán, Képszerkesztőség

Az egyik ügyfelem azt mondta rólam, hogy én vagyok a „gyomrozós” coach. Ami nem feltétlenül pozitív jelző, de értem, hogy miért mondta. Ma nagyon furcsán alakul az őszinteség kérdése, pedig valójában nincs más út, minden mással csak az időt vesztegetjük, és minden mással csak félmegoldások születnek. A XXI. században a képmutatás kultúrája uralkodik a szervezetekben. És ahol ez megjelenik, ott azonnal jön a demotiváció, a burnout, mert túl sok a csavar. Nincs szükségünk erre, de a ránk erőltetett minták miatt többé-kevésbé mindannyian ezt csináljuk, ha elkezdünk dolgozni. Fontos, hogy tanuljunk meg úgy kommunikálni egymással, hogy az ne bántson, de maximálisan őszinte legyen.

Hogyan motivál egy coaching szemléletű vezető?

Azt mondja, hogy „ez nekem fontos, és mit tehetek én azért, hogy neked is fontos legyen?” A motivációs eszköztárának lényegi elemei korrelálnak a coaching elemeivel. A vezető dolga, hogy megkeresse a beosztottjaiban azokat a motiváció faktorokat, amelyek tényleg működnek...és ez nem mindig egyszerű, ezért kell mérni, hiszen az eredmény egyértelműen megmutatja ezeket.

Hogyan kezeli a konfliktusokat egy ilyen vezető, ami akár a munkavállalók között, akár a vezető és a munkavállalók között kialakul?

Egy vezetőnél szerintem alapvető kérdés, hogy milyen színvonalon kezeli a konfliktusait, és hogy mit ért meg belőlük. Egy szervezetben a konfliktusok mindig jelzések, hogy valamit másképp kellene csinálni. Ilyenkor a legtöbb vezető leragad a konfliktusban, hadakozik, dühös, vagy gyűlöli a konfliktust. A coaching típusú vezetőnek el kell érnie, hogy a másik legyen proaktív, és ő akarja rendezni a konfliktust, vagy legalább ne fojtsa le magában. Ugyanakkor minden vezető egyéni, és hoz egy sor olyan mintát, amit egy képzés nem szüntet meg.

Alkalmaz-e szankciókat egy coaching típusú vezető? És ha igen, hogyan?

Mindenképp. A szankció része a működésünknek, már gyerekkorunktól folyamatosan visszajelzéseket kapunk a környezetünktől, amikor áthágjuk azokat a szabályokat, amiket közmegegyezéssel, vagy a szüleink által kapunk. A vezetés akkor válik személyessé, ha a szankció a másikban nem a büntetés, a szégyen érzését, vagy hasonló negatív érzelmeket kelt, hanem arra ösztönzi, hogy „én ezt meg akarom csinálni, hogy megmutassam, hogy meg tudom csinálni”. Óriási mázlink van a Z-generációval, melynek tagjai a hagyományos szankciókra egyszerűen nem vevők, konkrétan visszautasítják ezt az egész történetet. És innentől kezdve a mi generációnknak is változni kell, ha nem tudunk alkalmazkodni, akkor nekünk annyi.

Kiknek érdemes fejleszteniük magukat és a vezetői készségeiket?

A felsővezetőknek, akik úgy érzik, hogy gondot okoz számukra, vagy fárasztja őket a vezetés, és a középvezetőknek is, akik állandóan két tűz között vannak. Számukra esszenciális kérdés, hogy megismerjék azokat módszereket, amelyek segítségével el lehet érni az egyébként megközelíthetetlen főnököt, hogy elmondhassák neki a problémájukat, mi több, segítséget is kérhessenek.

Napjainkban a változásmenedzsment minden cégnél és szervezetnél napirenden van. Hogyan tud segíteni ez a szemlélet ebben?

A változást a legtöbb szervezet általában kényszernek éli meg. Azt gondolják, hogy „jött egy külső, vagy belsőkörülmény, ami miatt muszáj változni”. Én pedig azt mondom, hogy egy coaching típusú vezető nem várja meg, amíg kényszer lesz, hanem megnézi, hogy mit tud most tenni, hogyan lehet proaktív a változásban, hogyan nyújthatja mindig a legjobb arcát a szervezet a munkavállalóknak, annak érdekében, hogy kimagasló legyen a teljesítmény. A változás tud nagyon pozitív is lenni, ha nem félünk tőle.

A szemléletváltás egy folyamat. Mennyi idő múlva tapasztalja meg a munkavállaló azt, hogy a főnöke önfejlesztéssel foglalkozik?

Ideális esetben azonnal. Azt szoktam javasolni azoknak, akik részt vesznek a képzéseken, hogy kérjenek visszajelzést. Nincs benne a magyar szervezeti kultúrában, hogy egy vezető visszajelzést merjen kérni, mert hátha valaki megmondja, hogy mi a probléma. Ha nem kérsz visszajelzést, nincs tükröd, vak vagy, és sosem fogod megtudni, hogy azok az emberek, akik tőled függnek egy szervezetben, hogyan fogják fel a szándékaidat.

A lényeg vezetőként az, hogyan reflektálunk saját magunkra. Rá kell jönnünk arra, hogy valójában nem az általunk vezetett emberekkel, hanem saját magunkkal van a legtöbb dolgunk, annak érdekében, hogy azok kihozzák magukból azt a teljesítményt, amit mi elvárunk tőlük. Mindig azt szoktam mondani, hogy ne a másikkal kezdd, hanem magaddal!

A cikk megjelenését a SPA Tudásbázis Kft. támogatta

Kedvenceink
Kövess minket Facebookon is!