A Facebook megvette a magyar Metapaytől a nevet és a metapay.eu-t

Szűkszavú közleményben jelentette be a magyar Metapay tanácsadócég, hogy a jövőben PhenoGyde néven folytatja, korábbi márkaneve megváltozott. Eközben a WHOIS nyilvános adatbázisból kinyerhető adatok alapján az is kiderült számunkra, hogy a metapay.eu új tulajdonosa a dublini Meta Platforms Ireland, vagyis a Facebook írországi vállalata lett.

Sőt, ezzel egy időben a Meta Platforms be is jelentette, hogy újabb országokban lesz elérhető pénzügyi szolgáltatása, a Meta Pay (korábban Facebook Pay). Itt olvasható a szeptember 28-án frissített közlemény.

Felhívtuk Lévai Gábort, a Metapay Kft. tulajdonosát, hogy a tranzakcióról megkérdezzük, illetve megbizonyosodjunk arról, hogy a vevő valóban a nagy amerikai IT-óriás, azaz a Meta, vagyis a korábbi Facebook.

Lévai Gábor szerződéses kötelmeire hivatkozva nem árult el semmilyen részletet. Így magáról a tranzakcióról,vagy a vételárról nincsen pontos adatunk, csak feltételezhetjük, hogy amennyiben a Meta így tudta megszerezni a fizetési szolgáltatásának kulcselnevezését, akkor azért elég mélyen kellett belenyúlnia a zsebébe. Ugyanakkor, mivel éppen augusztus végén volt egy hosszabb beszélgetésünk Lévai Gáborral és egy kollégájával a Metapay történetéről, van némi hátterünk a cég történetéről, és érdemes lehet ezt a fordulatos sztorit idehozni.

Egyszerű vagy nagyszerű?

Ki az a Lévai Gábor, aki most vélhetően megütötte a főnyereményt, és mi is (volt) az a Metapay Kft., ami telitalálatos szelvénynek bizonyult? Látszólag ugyanis egyszerű a történet: adott egy magyar vállalkozó, aki olyan szerencsés volt, hogy volt egy Metapay nevű cége, ráadásul övé volt a metapay.eu domain is. Ez pedig úgy lett “lottóötös”, hogy a világ legértékesebb vállalatai, a Big Tech cégek éppen fizetési megoldásokat fejlesztenek.

• Az Apple-nek van már olyan, hogy Apple Pay,
• a Google-nak olyan, hogy Google Pay,
• az Alibabának pedig olyan, hogy Alipay,
• és az egykor Facebook néven ismert óriáscég pedig Meta Platformsra, vagy egyszerűbben Metára változtatta a nevét.

Talán be is lehetne fejezni itt a történetünket, az ide rímelő európai domain nyilván sokat érhetett az amerikai cégnek, és Lévai Gábor „beleült a sütibe”, nagyot kaszált a brand és a domain eladásával. De hogy miként alakult át többször is az egykori úttörő fesztivál-készpénzmentesítő, és miként harcolt sok-sok forduló és csavar közben is Lévai Gábor a brandért és a domainért, valójában részleteiben is egy nagyon jó sztori, igazán érdekes „esettanulmány”.

Szigetes ötletek

Lévai Gábor 2010-ben a francia Ingenico cég második embere volt Magyarországon. Ez a társaság ma már a Wordline-nal egyesülve, az egyik vezető a biztonságos fizetési tranzakciók európai piacán.

Ekkor találta meg két oldalról is egy projekt: az ekkor már rendkívül népszerű, nemzetközileg is jól ismert Sziget Fesztivál készpénzmentesítésének az ötlete. A multinál dolgozó szakembert amúgy is gyakran keresték meg projektötletekkel, de volt egy csapat, amelynek több projektötlete is volt, ezek egyike lett a Metapay, ami arról szólt, hogy miként lehetne a Sziget Fesztivált készpénz nélkül lebonyolítani.

Lévai életében mindez azért volt érdekes egybeesés, mert a kereslet oldaláról is ismerte az elképzelést, hiszen Lévai éppen a szigetet irányító Gerendai Károly tanácsadója volt ugyanebben a témában: pár évvel korábban is beszéltek egy ilyen megoldásról, csak akkor még nem tartott ott a technológia, a piac.

Kereslet és kínálat tehát találkozott, és 2010 júliusában elindult egy együttműködés, a Balaton Soundra és a Szigetre készült egy pilot, majd 2011-től ez a megoldás már működött. A felek hároméves szerződést kötöttek a Sziget és fesztiváltársai készpénzmentesítésére, amire az akkor kibontakozó hazai kockázati tőkeprogram, a Jeremie egyik kedvezményezettje, a Morando is „rácuppant”.

Később ez a társaság elég hányatott sorsú lett, kulcsembere a Városháza eladásában, vagy el nem adásában is kétes szerepet betöltő Gansperger Gyula volt.

Mindenesetre amikor már látszott, hogy a Metapay komoly projekt lesz, kellett a cég élére hivatalosan is egy szakmai első ember, minden oldalról természetes választás volt, hogy ez Lévai Gábor legyen, aki 2011 elején a cég élére állt.

„Nem készpénzzel, hanem kártyával fizetünk a jövőben a Szigeten”

– kimondani könnyű, megvalósítani, üzemeltetni már nem volt annyira egyszerű, ki kellett alakítani egy rendszert a világ első nagy készpénzmentes tömegrendezvényére.

Lévai Gábor így emlékezett:

„Mitől sikeres a Lego? Jó ötlet az építőkocka? Igen, de ez nem lenne elég a világsikerhez. Hanem sok szempontra kell figyelni, a Lego tartós is, szép is, kreatív, jól lehet összetenni az elemeket.”

Ilyen volt a Sziget-projekt is – magyarázza, fontos volt az informatika, de nem pusztán egy informatikai projektről volt szó, kellett hozzá egy csomó hardver is, rengeteg ember, kockázatvállalás, és már akkor gondolni kellett olyan fogalmakra, mint az ügyfélélmény, ami csak pár évvel később lett általánosan elterjedt fogalom, angolosan, user experience néven.

Gigantikus projekt

Képzeljük el egy pillanatra a projekt méretét!

• 325 fő – ennyien működtették a Szigeten a szolgáltatást, dolgoztak hostessek, a konténerekben ülő, kártyákat és pénzt kezelő kollégák, brigádok, akik építették és lebontották az infrastruktúrát, de pénzügyesek, könyvelők, jogászok is. Ez volt a fesztiválon a legnépesebb olyan csapat, ami egyetlen szolgáltatáson dolgozott.

• 4-5 milliárd forint készpénz – volt olyan év, a széleskörűen elterjedő PayPass-kártyák előtt, hogy 4-5 milliárd forintot kellett megszámolni 26 nap alatt a munkatársaknak.

• 30 perc – azoknak, akik a kereskedők informatikai problémáit oldották meg azonnal, vagyis 30 percen belül kellett a hibát megoldani. Nem elkezdeni a javítást, hanem befejezni.

• Számolás, szállítás – az országban mindössze négy, a legmodernebb igényeknek is megfelelő pénzszámoló berendezés működött, a Tesco, a Magyar Posta, a legnagyobb bankoknak pénzszállítást végző biztonsági cég mellett a Metapay rendelkezett ilyennel. Nem várt kockázat így is akadt, egyszer a soproni Volt Fesztiválról a fővárosba tartó pénzszállító frontálisan ütközött hazafelé.

Aztán a Mastercard is fantáziát látott a projektben, és beállt szponzornak, ami az akkor még PayPass néven futó érintésmentes bankkártyák elterjedéséhez adott egy nagy löketet. Ma már több ismert cég is dolgozik ezen a piacon, Lévai Gábor mindig is büszke volt arra, hogy ők voltak a magyar éllovasok.

Folyamatos ötletelés

A cég operatív vezetői, illetve a pénzügyi befektető között a kezdetektől fogva voltak súrlódások, amelyek leginkább abból fakadtak, hogy a Morando abban bízott, hogy a különböző fejlett kártyás szolgáltatásokat mindenféle „menő” szektorban is gyorsan el lehet adni.

Lévai Gábor emlékei szerint ez nem is volt alaptalan, számtalan, nagyon jónak tűnő ötlet felmerült, de a körülmények végül mindig kedvezőtlenül alakultak. Ahogy az egyik egykori kolléga meséli,

„utólag érdekes látni, hogy a fintech térhódítása előtt csináltunk volna fintechet, az internet of things előtt IoT-t, illetve a mikrofizetések térhódítása előtt mikrofizetéseket, csak sajnos egy kicsit a piac akkor még nem követte ezeket a pionír ötleteket.

Ilyen projekt volt többek között a következő néhány:

• Dohánykereskedelmi elszámoló rendszer – a dohánykereskedelmi cégekkel kialakítandó elektronikus elszámoló rendszerre már éppen mindenki rábólintott, de akkor kijött a dohánykereskedelmi törvény.

• Cafeteria-kártya – a cafeteriaszolgáltatókkal is jól haladt a digitalizálás, amikor erre az ágazatra is érkezett egy, a piacot alapjaiban felforgató szabályozás.

• Iskolakártya – elkészült egy pilot egy szofisztikált iskolakártyára (iskolabüfé, menza, befizetések, olyan elfogadói hálózat, ahol a gyerekek biztonságosan költhetnek). A rendszer még az okosnaplóval is össze volt kötve, olyan beléptetőrendszert tartalmazott, amely tudta, hogy az adott gyerek mikor hagyhatja el az iskolát. De az igazgatók valami központi támogatásra vártak, egyedileg nem vágtak bele ilyen projektbe.

• Plázakártya – készült ilyen is, például a MOM Park számára, amely kezelte a törzsvásárlókat, kuponokat kínált, de a parkolást is automatizálta, nem kellett babrálni az automatáknál, a kártya látta a belépést, a kilépést, digitális díjszámítást végzett.

• Városkártya – erre is voltak koncepciók, amelyek segíthették volna a lokálpatriotizmust, de itt is valami centralizáltengedélyt vagy rugdosást várt minden polgármester.

• Törzsvásárlói kártyák – például a Leroy éttermeknek, a Fesztivál Zenekarnak volt ilyenje.

• Útdíjfizetési rendszer – ez is ígéretesen indult, de aztán kiderült, hogy a partner közös cégben gondolkodik, ami túl nagy jogokat biztosított volna a másik félnek.

• Budapesti közlekedés elektronizálása – a cég 2011-ben működő, pilot projektet készített a BKV-val együttműködésben.

A Sziget-együttműködés vége

Az áttörést azonban nem sikerült elérni, ráadásul hiába szeretett volna a Metapay a magyar Revoluttá válni, ekkor még a Pénzügyminisztérium sikítófrászt kapott az olyan ötletektől, amelyben anonim, előre feltölthető (pre-paid) kártyák szerepeltek, az nem volt szerinte összeegyeztethető a pénzmosás üldözésével.

Ráadásul 2013-ban a Metapay három év után elvesztette a Szigetet, amely összebútorozott a Festipay nevű konkurens céggel, és együtt folytatták. Lévai Gábor erről azt mondta:

„mindenki sajnált és talán le is írt minket, de pénzügyi értelemben a legjobb évet ekkor csináltuk. Addig nagyon sok erőforrást koncentráltan elvitt, hogy a Sziget idejére nagyon túlbiztosítottuk magunkat.”

A Metapay vezetője utólag is büszke arra, hogy sokféle gondolkodás ekkor nyert teret a hazai fesztiválüzletben. A rendezők és az éttermek bevétel-(és így kockázat-) megosztása, az, hogy van reklámértéke is a fizetési rendszer szponzorációjának.

Miután a sokféle útkeresés nem vezetett sikerhez, a Metapay úgy döntött, hogy

„maradjunk a fesztiváloknál, de azt viszont toljuk rendesen, lépjünk ki a nemzetközi piacokra!”

Ugyan a befektető határozottan nem ebbe az egy szegmensbe szeretett bele, nem a rövidnadrágos szigetesekbe, hanem az inges, kicsit banki, kicsit IT-s, tranzakciós rendszereket felépíteni is képes szakemberekbe, de a piac visszajelzései alapján mégis ez tűnt a jó iránynak.

A Metapay életében eljött a nemzetközi útkeresés ideje, először a közeli országokban indult el a társaság, cseh és szlovák leányvállalattal. A menedzsment rengeteget utazott, számtalan meeting volt a kinti cégeknél, bankokkal, kártyatársaságokkal, fesztiválszervezőkkel. De az igazi siker elmaradt. Volt, ahol azon bukott meg a projekt, hogy a fesztiválszervező nem talált a digitalizációra szponzort, volt, ahol hibátlanul elindult a szolgáltatás, de maga a fesztivál nem lett sikeres, nem honosodott meg a prágai fiatalok körében.

Növekvő konfliktus

Közben a cég vezetése és a befektető között is nőtt a konfliktus. Hónapokig tartó szkanderezések mentek a pénzeken, ilyenkor oda-vissza elhangoztak rossz mondatok, amelyek már beégtek.

A Metapay vezetői például ki akartak menni az iparág nagy hollandiai (groningeni) seregszemléjére, az Eurosonic Noorderslagra, sok találkozót kötöttek le előzetesen, de a befektető, amely csak fokozatosan adagolta a 400 millió forintos invesztícióját, ezt nem látta indokoltnak.

Egy idő után már minden költést előzetesen kellett egyeztetni, egy fesztivál előtt el lehet képzelni, hogy mennyi csavar, állvány, szigetelőszalag, szerviz lehet szükséges, tucatnyi levél ment naponta a pénzekről.

„Az lett a vége, hogy kivásároltuk őket.”

MBO – management buyout (vezetői kivásárlás) – nagyon jól hangzik, általában arról szól, hogy az iparághoz, az adott társasághoz a legjobban értő menedzserek fantáziát látnak a cégük jövőjében, saját és idegen forrásból belevágnak a tulajdonosi szerepbe. Jól hangzik, de a Metapay esetében nem ez történt.

„Gondolkodtunk egy budapesti szórakozókártyán, végül már úgy tűnt, hogy mindenkit meggyőztünk. Az lett a terv, hogy a menedzsment vegye meg a céget a Morandótól, másnap pedig a nagy klubtulajdonosok közül többen beszállnak. Megvettük és kifizettük a céget, de a befektetőink eltűntek”

– mesélte Lévai Gábor.

Kiderült, hogy végül az utóbbiak más megoldást találtak, több egykori kollégával versenytárs céget hoztak létre.

„2015-ben jártunk, 4-5 hétre voltunk az akkori első rendezvényünktől, nem volt elég emberünk, de végül megoldottuk, lehoztuk az évet. Meg akartuk mutatni, leginkább persze magunknak, hogy a sztorinak nem bukás lesz a vége. De ebbe már nagyon belefáradtunk.”

A Metapay tehát egy kicsit itt besokallt. Egyre többen jelentek meg a piacon, de a verseny kizárólag az árról szólt, a cég azt érezte, hogy az ügyfelek nem nézik a szolgáltatás minőségét.

„Nem volt életünk, a fesztiválokon, a porban éltünk, és azért harcoltunk, hogy pár százezer forintot még el tudjunk kérni. Eközben állandóan fizikailag is milliárdokra vigyáztunk, folyamatos működést biztosítottunk, ahol 30 perc volt a javításra, egy perc késénél kötbért kellett fizetni, szerencsére ilyen nem nagyon fordult elő. Azt éreztük, hogy az odafigyelés, a türelem kezd elfogyni, én is, de a csapat is elfáradt”

– emlékezik erre az időszakra Lévai Gábor.

Tanácsadás

Lévai Gábor megint váltott, és vagy előrelátó volt, vagy nagy szerencséje volt, mindenesetre a korábbi üzlet tartalmát nem, de a brand nevét továbbvitte. A cég mindig is sok tanácsot adott, ötletelt az ügyfeleknek, jó projektet talált ki, de mivel ez a sales tevékenység része volt, ezért külön nem kért pénzt.

2016-ban Lévai úgy döntött, hogy úgyis a munka ezen részét szerette a legjobban, így amit eddig ingyen csinált, abból a jövőben üzletet kreál.

Három terület érdekelte: a fesztiválok, a fintech, illetve a pénzügyi szolgáltatók (bankok).

Nagyjából azóta ez a Metapay tevékenysége, igaz, még egy csiki-csuki volt a sztoriban. Lévai Gábor már régebben ismerte Vida Józsefet, aki széles körben arról ismert, hogy ő volt a takarékszövetkezeti integráció egyik kulcsembere, majd a Magyar Bankholding vezetője, de közben TV2-tulajjá is avanzsált.

Régen azonban a Szentgál és Vidéke Takarékszövetkezet egyik vezetője volt, és a Metapayjel onnan datálódott az ismeretsége, hogy a fesztiválokon működő tranzakciós rendszert össze kellett kapcsolni egy pénzintézet rendszerével, a szentgáli központú takszöv volt ez a visszatérő pénzintézeti partner.

Vidának és Lévainak tehát aktív munkakapcsolata volt, és amikor Vida, mint a rakéta lépdelt felfelé a takarékok világában, felkérte Lévait, hogy a bankkártya-elfogadás kialakításában legyen tanácsadó. A Metapaynek a Takarékbank lett a legnagyobb megrendelője.

Itt aztán megint eljött egy pont, ahol Lévai akár el is veszíthette volna a „Metapay-sztorit”. 2019-ben ugyanis némi kapacitálás után elfogadta Vida ajánlatát, és digitalizációért felelős vezérhelyettesként beült dolgozni a Takarékbankba.

Ekkor az összeférhetetlenség miatt kiszállt a Metapayből, és eladta a céget. Hamarosan azonban egyértelmű lett, hogy a bankcsoport átalakulása mellett nem lehetséges azt, a nemzetközi tanácsadó cég bevonásával elkészült stratégiát végrehajtani, amire Lévai a bankhoz ment, így elindított egy digitális igazgatóságot, és elhagyta a bankot.

Vissza tudott szállni a Metapaybe, sőt később, amikor meg a társai váltottak volna, kivásárolta őket, és egyedüli tulajdonos lett.

A nagy deal

A mostani dealről egyelőre sokat nem közölhettek a felek, de az kétségek nélkül kijelenthető, hogy a Metapay név biztosan a nagy amerikai techóriásra szállt, ahogyan azt is sejteni lehet, hogy a tárgyalások nagyon hosszúak voltak, hiszen Lévai alapvetően nem akarta eladni az elmúlt egy évtizedét meghatározó brandjét.

A „nagy” üzlethez szerencse is kellett, így például az egykori domainválasztás és a Facebook metamorfózisa, de az általunk nem ismert ár meghatározásában vélhetően az is számított, hogy a Metapay az elmúlt egy évtizedben nemcsak egy üres, de jól lefoglalt név volt, hanem egy folyamatosan újszerű digitális fejlesztésekben gondolkodó cég.