A Balásy-korszak árát a rendezvényszervező iparágban is egy teljes tulajdonosi, vezetői és szakember-generáció fizette meg

Nehéz azt mondani, hogy az elmúlt 20 évben a rendezvényszektor szereplői unatkoztak volna. A 2008-as globális gazdasági világválság, a 2010-es Eyjafjallajökull vulkánkitörés miatti európai légtérzár és hamufelhő, majd az ezt követő évek gazdasági bizonytalansága után a piac talán 2016–2017 környékén kezdett újra igazán magára találni. Ezt követte 2020-ban a Covid–19 világjárvány, amely gyakorlatilag egyik napról a másikra állította le az egész iparágat, majd 2022-ben az orosz–ukrán háború, az energiaválság, az infláció és az elszálló kivitelezési költségek újabb kihívások elé állították a szektort.

A rendezvénypiacra mindig is igaz volt, hogy rendkívül érzékenyen reagált a gazdasági környezet változásaira. Minden apró rezdülés, nemzetközi gazdasági trend, egy multinacionális vállalat globális költségcsökkentése, egy vezérigazgató-váltás, egy központi marketingstratégia módosítása, árfolyam-ingadozás, beszállítói válság, utazási korlátozás vagy akár egyetlen geopolitikai bizonytalanság is azonnal nyomot hagyott a rendezvényszektor adott évi bevételein.

Mindezek azonban inkább gazdasági események, ciklusok következményei voltak, és közel sem okoztak akkora torzulást a magyar piacon, mint az elmúlt másfél évtizedben kialakult, csupán néhány cégcsoportra épülő rendszer.

Ez a működés monopolhelyzetbe hozott egyes szereplőket, a rendezvényszervezés területén elsősorban a Trinity Communications Kft.-t, a Young and Partners Kft.-t, a Lounge Event Kft.-t, rendezvénytechnikai területen az Antenna Hungária Kft.-t, majd a Visual Europe Group Kft.-t, catering oldalon pedig a Rampart Gasztronómia Kft-t.

A magyar rendezvényszervező piac az elmúlt 10–15 év során átlagosan évi mintegy 1 000 milliárd forintos iparággá vált, amely nagyságrendileg 100 ezer munkavállalót foglalkoztat, erre telepedett rá egy, a piacot megbízói, pénzügyi és szakmai szempontból is maga alá gyűrő cégháló, amely néhány ember kezében összpontosult.

Így működött a rendszer

A társadalmilag és gazdaságilag káros, túlárazott kommunikációs kampányokon túl a rendezvényszektorban is hasonló monopolisztikus, piactorzító uralkodásról, szakmaiatlan döntésekről és túlárazásokról lehetett beszélni. Piaci alapon működő rendezvényszervező ügynökségnek az elmúlt 10-15 évben gyakorlatilag esélye sem volt érvényesülni. A nehéz gazdasági környezet miatt a céges és magánrendezvények száma és volumene is látványosan, mintegy 30-35 százalékkal esett vissza, az állami szektor rendezvényeit pedig szinte teljes egészében ugyanazok a kiemelt beszállítók uralták.

Kezdetben még működhetett valamiféle együttműködés az ügyfelek és a kisebb ügynökségek között, de ez a lehetőség az évek során fokozatosan beszűkült. A megbízók számára sok esetben nem maradt lehetőség valóban nyílt, szakmai szempontok alapján lebonyolított tenderek megvalósítására, hiszen minden tendert ugyanaz a kör nyert – nekik kellett nyerniük. A piaci alapon működő cégek egy idő után sorra hagytak fel először a közbeszerzési, később a versenyszférában meghirdetett tendereken való részvétellel, hiszen gyakran csak biodíszletként szerepeltek a folyamatban, hogy pályázati anyagukkal formálisan megteremtsék a verseny látszatát.

A szektor ebbe fokozatosan belefáradt. Ennek egyik legsúlyosabb következménye az lett, hogy a szakma hosszú évek alatt szinte „elfelejtette” a valódi közbeszerzési verseny működését.

Egy komplett rendezvényszervezési tender kidolgozása sokszor hónapokig tart. Hiába jutottak el ügynökségek olykor egészen az utolsó fordulóig, valójában nyerni a legtöbb esetben esélyük sem volt. A döntések ugyanis gyakran már jóval az ajánlattétel előtt megszülettek. És a végén újra és újra ugyanaz a mondat hangzott el: „And the winner is…” — hát persze, hogy mindig ugyanaz.

Tulajdonosi és vezetői szempontból a legnehezebb talán nem is maga a vereség volt, hanem az a fokozatos felismerés, hogy egy idő után nem ugyanazon a pályán játszunk. Míg sok piaci szereplő önerőből, kockázatot vállalva, saját csapatot fenntartva, valós üzleti teljesítményből próbált működni, addig mások olyan hátszéllel érkeztek, amellyel egyszerűen lehetetlen volt versenyezni.

Voltak ügyfelek, akik számára továbbra is kiemelten fontos maradt a szakmailag magas színvonalú rendezvényszervezés, ezért a rendszert megkerülve kisebb projektek esetében ragaszkodtak bizonyos ügynökségekhez. Ezekben az esetekben azonban az érintett cégek sokszor már csak alvállalkozóként jelenhettek meg a projektben.

A rendezvények sikereit nem lehetett kommunikálni, miközben az államilag preferált szereplők alsó hangon 20 százalékos felárat tettek az ügynökségek szolgáltatásaira, majd így számlázták tovább azokat. Ez lényegében hozzáadott szakmai érték nélküli közvetítői modellként működött. Sajnos gyakran tapasztalható volt, hogy minél inkább ragaszkodott egy ügyfél egy adott beszállítóhoz vagy kisebb ügynökséghez, annál erősebben próbálták ellehetetleníteni az együttműködést. Sok esetben szakmai féltékenységből tovább emelték a közvetítői százalékdíjakat is, hogy az ügyfél számára egy idő után gazdaságilag már ne érje meg az adott partnerhez ragaszkodni. Ebben a rendszerben nem igazán létezett tolerancia vagy szakmai nyitottság — sokkal inkább a büntetés logikája működött. Büntetés azért, ha valaki túl jól teljesített, túl láthatóvá vált, vagy ha egy ügyfél túlságosan ragaszkodott hozzá.

A pénzügyi kiszolgáltatottságot tovább növelte, hogy az alvállalkozóként dolgozó cégek minden esetben előleg nélkül finanszírozták előre a projekteket, miközben a kifizetések is gyakran bizonytalanul érkeztek.

Egyes helyszíneken például hónapokkal korábban, teljes összegben kellett kifizetni a helyszínt, a catering és technikai szolgáltatásokat, ami sokszor több tízmillió forintos finanszírozási terhet jelentett a kivitelező ügynökség számára. Különösen ellentmondásos helyzetet eredményezett, hogy a rendezvényekhez kapcsolódó, sok esetben 100 százalékos előfinanszírozási kötelezettséget jellemzően éppen az állami tulajdonú vagy állami kötődésű helyszínek követelték meg. Ezeken a helyszíneken ráadásul számos esetben kizárólagosan jelen levő, gyakorlatilag leválthatatlan technikai vagy egyéb alvállalkozói kör működött — többek között olyan szereplőkkel, mint a VEG vagy a Rampart. Ez tovább növelte a piaci szereplők kiszolgáltatottságát és a projektek finanszírozási terheit.

A cégek gyakorlatilag bankként működtek a nagyobb szereplők helyett, és vállaltak komoly pénzügyi kockázatot.

A felsorolt cégek működésében sokan egy olyan piaci kultúrát érzékeltek, ahol a szakmai együttműködés helyett inkább a befolyás, az erőfölény és a pozíció megtartása vált meghatározóvá. Egy idő után a piacon már nemcsak az lett a kérdés, hogy ki milyen munkát végez, hanem az is, hogy ki mennyire mer láthatóvá válni. Milyen szakmai közeg az, ahol egy ügynökség nem meri kommunikálni a sikereit, mert tart annak következményeitől, például attól, hogy másnap elveszítheti a megbízásait?

Radar alatt kellett maradni. Nem lehetett sikereket kommunikálni, lopakodó üzemmódban kellett tenni a dolgunkat. Megtanultunk hálásnak lenni minden egyes projektért, minden ügyfélért és minden lehetőségért, ami valódi szakmai munkát jelentett. És igen, időnként alkalmazkodni kellett egy olyan piachoz is, amelynek szabályai sokszor nem a klasszikus verseny logikája szerint működtek. Számos cégnek – köztük nekünk is – végül egyetlen túlélési út maradt: a rendezvényszervező szakma iránti elhivatottság, a végletekig kitartó munka és az a negyed évszázados szakmai tapasztalat, valamint ügyfélkapcsolati háttér, amely átsegített bennünket a legnehezebb időszakokon.

A Lounge után csak romok maradtak

A bizonytalanná vált rendezvényszervezési piacon a kormányzati hátszéllel rendelkező cégeket leszámítva szinte senki nem mert és nem tudott komolyabb fejlesztésekbe kezdeni. Ennek egyik eredménye 16 év után ma egyértelmű: kiesett egy, vagy akár két generációnyi szakember. A bizonytalan piaci környezetben ugyanis sok cég egyszerűen nem mert új kollégákat felvenni, utánpótlást nevelni, így ma hiányzik az a generáció, amelynek mostanra szenior projektvezetőként vagy stratégiai tanácsadóként kellene jelen lennie a piacon. És erre a problémára az AI sem jelent majd valódi megoldást. Bár a mesterséges intelligencia ma már sok területen segítheti a rendezvényszervezést — például látványtervek, grafikai koncepciók, vizuális tartalmak, színpadképek, technikai előkészítések, egyes kommunikációs folyamatok terén —, a komplex szervezői és koordinációs feladatokat, a helyszínválasztási döntéseket, a kríziskezelést, a nagy tapasztalatot igénylő protokollfeladatokat, a VIP-kezelést, a partnerkapcsolatok finom egyensúlyát nem lehet mesterséges intelligenciával kiváltani.

Számos cég építette le vagy szüntette meg rendezvényrészlegét az elmúlt években. A korábban kizárólag rendezvényszervezéssel foglalkozó vállalkozások kénytelenek voltak új üzletágakat kiépíteni a túlélés érdekében. Többen saját gyártási kapacitásokat hoztak létre, például bútorgyártást vagy alkalmi munkákat vállaltak az építőiparban, mások teljesen eltérő iparágak felé fordultak, számos szakember pedig végleg elhagyta a pályát.

Eltűnt a hit, és fokozatosan eltűnt a gyakorlat is arra vonatkozóan, hogy érdemes közbeszerzési tendereken indulni. A végletekig túlterhelt cégvezetők és középvezetők, kiégett szakemberek, pályát elhagyó fiatalok, eltorzult piaci árak, beidegződött mechanizmusok, elmaradt fejlesztések és egy olyan szakmai környezet maradt mára, amely fokozatosan versenyhátrányt jelentett a környező országok piacaihoz képest. A piac torzulását tovább erősítette, hogy az államilag preferált cégeknél kialakult, kiemelkedően magas bérszínvonalat a piaci alapon működő ügynökségek hosszú távon nem tudták lekövetni. Azok a cégek, amelyek valóban meg akarták tartani vagy meg szerették volna szerezni a legjobb szakembereket, folyamatos és jelentős béremelésekre kényszerültek. Ez azonban drasztikusan növelte működési költségeiket, miközben a magánszférában működő, nem állami megbízók sok esetben már nem tudták vagy nem akarták ezeket az áremelkedéseket elfogadni. A piac így egyszerre került bérnyomás és árérzékenység alá. A rendezvények szemmel láthatóan drágábbá váltak, miközben a piac egyre kevésbé működött valódi versenyhelyzetben.

Talán semmi nem mutatja jobban, hová jutott morálisan a szakma, mint amikor egy eredetileg a szektor érdekeit képviselni és védeni hivatott szakmai szövetség díjakat oszt azoknak a fent nevezett piaci szereplőknek, akiknek neve éppen a piac torzulásának egyik szimbólumává vált. Nem egy díjról volt szó, és nem egyetlen évről. Több alkalommal kaptak elismerést olyan projektek, amelyek esetében a piac jelentős részének valójában esélye sem volt pályázni vagy versenybe kerülni, miközben sok esetben az igazi szakmai teljesítményt a végletekig kifacsart alvállalkozói kör tette bele a projektekbe.

Új korszak előtt a szektor – fellélegezhetünk?

Azt gondolom, jelenleg ez a kérdés foglalkoztatja leginkább a rendezvényszektor szereplőit és cégvezetőit. Mindannyian ezt reméljük. Mielőbb szükség van egy őszinte szakmai párbeszédre ahhoz, hogy a piac ne torzuljon tovább. Talán az egyik legfontosabb feladat most az, hogy az elmúlt évek működési modelljét maga mögött hagyhassa a piac, és az állam, valamint a rendezvényszakma közötti párbeszédbe új szemléletű, friss szereplők is bekerüljenek, miközben a Lounge-korszak előtti időszakban is jelen levő hasznos piaci és szakmai szempontok is érvényesülni tudnak.

Ehhez elengedhetetlen lenne az állami és önkormányzati rendezvények valóban nyílt versenyen történő kiírása, transzparens és a piac sajátosságait figyelembe vevő feltételekkel. Egy rendezvénypiacon működő cég számára az előfinanszírozás, a gyors reagálási képesség vagy a rugalmasság a működés alapfeltétele.

Szükség lenne egy átláthatóbb és kiszámíthatóbb piaci működésre, valódi szakmai párbeszédre, a piac által elfogadott árazási mechanizmusokra, amelyek egyik fél számára sem okoznak folyamatos bizonytalanságot vagy kiszolgáltatottságot. Fontos lenne az is, hogy következménye legyen a piacot feleslegesen terhelő, sokszor indokolatlanul többfordulós tendereknek és az inkorrekt piaci magatartásnak. A rendszernek figyelembe kellene vennie azt is, hogy a rendezvénypiacon évek óta egyre rövidebb szervezési határidőkkel kell dolgozni, amelyekkel a jelenlegi, lassú és nehézkes közbeszerzési folyamatok sok esetben egyszerűen nem tudják felvenni a versenyt.

Elengedhetetlen, hogy az ügyfelek maguk választhassák meg fair tendereken, kivel szeretnének együttműködni, és ebben a döntésükben senki ne befolyásolhassa őket. A rendezvényszektor ugyanis rendkívül sokféle területre specializálódik: kongresszusok, zenei rendezvények, corporate eventek, protokollesemények vagy éppen fesztiválok teljesen eltérő tudást és tapasztalatot igényelnek. Naiv és kapzsi gondolat volt azt hinni, hogy egyetlen ügynökség minden területen a legmagasabb színvonalat tudja nyújtani.

Ezt a szektort újra fel kell rázni, és talán most jött el erre a megfelelő pillanat. Élni kell azzal az eufória adta erővel, amely most egy időre képes háttérbe szorítani a sebeket és a jövőre koncentrálni. Nem szabad, hogy ennyi nehéz év után – amikor sokan minden bizonytalanság ellenére is kitartottak – éppen most fogyjon el az erőnk. Mint a rendezvényszervezés során, a most szükséges egyeztetéseknél is az idő a legfontosabb tényező.