Indul az irgalmatlanul kemény harc az alakuló magyar gigabanknál

Rendkívül izgalmas fázisában tart a bankholding-projekt, ki kell találni, hogy melyik tagbank mennyit ér.

De kezdjük az elején, miről is van szó?

Adott egy nagy, évekig tartó feladat, három hazai kereskedelmi bankból, az MKB-ból, az MTB-ből (Takarék-csoport) és a Budapest Bankból össze kellene gyúrni egy nagy, hazai bankot. A lépés egyfelől logikus, az állam eddig is sokat áldozott ezekre a bankokra, külön-külön aligha lennének életképesek hosszú távon, együtt viszont komoly szerepük lehet. Másfelől viszont három, nagyjából ugyanakkora bank integrálása eszement nagy meló, ilyet még nem is nagyon próbáltak itthon.

A politikai döntéshozók azt remélik, hogy ez a bank egyrészt elkötelezett lesz az ország iránt, mert „magyar központú marad”, ez lesz a fő piaca, akkor is hitelez, ha nehezebb idők jönnek a gazdaságban. Másrészt akár külföldön is sikeres lehet, magyarlakta területeken, vagy a kelet-közép-európai régió más országaiban is elindulhat, harmadrészt pedig olyan méretűre duzzadhat, hogy a magyar bankpiac vezető szereplőjének, vagyis az OTP-nek is a versenytársa lehet.

Ez utóbbi törekvés olyannyira kristálytiszta, hogy az állam rendre az OTP első emberének, vagyis Csányi Sándornak a helyettesét bízza meg a nagy kihívó összetákolásával. Korábban Spéder Zoltán vitt informális szerepet egy ilyen történetben, nemrég pedig Barna Zsolt, vagyis egy újabb ex-OTP-vezérhelyettes kapott megbízást.

Ellenérdekeltség

Ezt a hatalmas integrálási feladatot úgy kell levezényelni, hogy a három bank vezetőinek és munkatársainak fele, vagy éppen kétharmada pontosan tudja, hogy amennyiben sikeres az összefésülés, azzal éppenhogy feleslegessé válik a saját munkája. Ezt valahogy úgy kell elképzelni, hogy összedugja a fejét három funkcionális vezető, mondjuk három treasury-főnök, és ha elég ügyesen összefésülik a működésüket, akkor kettejüknek a munkájára már nem lesz szükség. Végül ne felejtsük el azt sem, hogy

az állam hihetetlen áldozatokat vállalt már eddig is ezért a három bankért, erős reputációs kockázata is van tehát, hogy a projekt jól sikerüljön.

A Budapest Bankot például méregdrágán, 700 millió dollárért vette meg a korábbi amerikai tulajdonosától, a GE-csoporttól. Az akkor még borzalmas állapotban levő MKB-ból is kimentette a bajor tulajdonost, majd egy szanálási folyamat után egy különös privatizációs sorozat végén a miniszterelnökhöz és a jegybankelnökhöz közeli üzleti körök lettek tulajdonosok.

A takarékszövetkezeti integrációt pedig az állam hatalmas garancia-vállalással, egy a tulajdonviszonyokat sem kímélő testreszabott szabályozási folyamattal alkotta meg. Ezzel a kormánypárt még azt is vállalta, hogy magára haragított nagyon sok, korábbi szövetkezeti tagot, akik szép fokozatosan kipenderültek a korábbi pozíciójukból.

Ebben a koordináta-rendszerben kellene most (nagyjából az év végéig) jó lenne elkészülni a döntéssel, meghatározni azt, hogy melyik banknak mekkora részesedése legyen a közös bankholding-cégben, vagyis némi leegyszerűsítéssel, melyik bank mennyit ér.

A projekten sokan dolgoznak, így vagy úgy. Szerepet kap a legtöbb big fouros tanácsadó, miközben ebben az értékbecslős fázisban nem annyira a folyamat-optimalizálásban jeleskedők, sokkal inkább a befektetési bankok, illetve a jogi csapatok dolgoznak.

Egy ilyen projekt fő jellemzője a titoktartás, az érintettek nem nagyon állhatnak szóba újságírókkal, de azért ha tippelni kellene, azt gondolnánk, hogy most a Rothschild és a hosszú nevű DLA Piper Posztl, Nemescsói, Györfi-Tóth and Partners Ügyvédi Iroda a legaktívabb.

Az érdekkörök

Az értékelés összetett feladat és legalább négyféle erővonal is érzékelhető, az egyes csoportok pedig más és más elem felértékelésében érdekeltek.

1. A bankholding de facto vezetője Vida József a Takarék-csoporttól érkezik, ő nagyon határozott, ambiciózus, bírja a politika bizalmát, a takarék tulajdonosai is NER-kompatibilisek.
2. Az MKB mögött is nagyon erős a tulajdonosi csapat, viszont itt a korábbi banki vezetők (elsősorban Balog Ádám a vezérigazgató) már mintha kevésbé tennék a bankholdingra a személyes sorsukat, Balog Ádám például a tőzsdei Opusnak is alelnöke.
3. A Budapest Bank felől nem annyira a menedzsmentet, de – lévén állami bank – a tulajdonos képviselőit érezni erősnek. Konkrétan Bártfai-Mager Andrea tárca nélküli miniszter képviseli vasszigorral a bank és az állam parciális érdekeit, elsősorban azt, hogy ha már 700 millió dollárért vette meg a magyar a GE-től a bankot korábban, az ne értékelődjön le az integrációban.
4. És végül fontos szereplő Barna Zsolt, a Bankholding alelnöke, aki nem egyik, vagy másik tagbankból jön, így ő már valóban a bankholding sikere felé elkötelezett. Így ő lehet a bankholding mögötti gondolat fő reprezentánsa, neki kell életben tartani Orbán Viktorék felé azt a reményt, hogy a várható hatalmas integrációs feladatnak van értelme, összeállhat valami jó is ebből a munkából.

Robogó vonatot kellene utolérni

Ahány ház, annyi szokás, ahány banki szakember, annyiféleképpen értelmezheti, hogy mi is az érték az egyes szereplőkben, hova billenjen a mérleg.

Tényleg minden szakembernek más lesz a gondolata a reális értékekről. A leegyszerűsített sémákban beszélhetünk a mérlegfőösszegekről (MTB: 2568, MKB: 1757, BB: 1532 milliárd forint), de azért főleg a tőzsdei értékítéletekben fontosabbnak szokott tűnni a nyereség (MKB: 43,2, BB: 11,6, MTB: 7,1 milliárd forint).

Emellett minden bank másban erős és másban gyenge: az MKB még mindig rendelkezik egy értékes nagyvállalati, illetve affluens (magas jövedelmű illetve vagyonú) lakossági ügyfélkörrel, és most éppen a nyeresége is szép, de azért tőkeoldalról olykor már korlátokba ütközik a bank.

A BB nagyon jó kisvállalati bank volt, az amerikai GE-től örökölt sztenderdizált folyamatokkal, az állami tulajdon, vagyis az elmúlt időszak azonban nem tett jót a megítélésének és a nyereségességének.

A Takarék-csoport pedig sok, főleg vidéki lakossági ügyféllel működik, a több sebből is vérzik, sok volt az elbocsátás, nehéz az informatikai integráció, viszont az alulbankosított ügyfélkör egyfajta esély, bővülési potenciál is. A központosítással azonban éppen a korábbi szövetkezeti jelleg veszett el. Ma már a „végeken” is azt az egységesített termékkört lehet eladni, amivel nincs meg az a lokális működés, hogy a helyi bankár tudja, hogy a „Józsi rendes ember, ő majd visszafizeti a hitelt, a Béla pedig mindig is simlis volt”.

Erre a furcsa tevékenységi mixre gondolhatunk úgy is, hogy milyen remekül kiegészítik az egyes területek egymást, vagy úgy is, hogy a nagyon különböző, egymástól kulturálisan fényévekre levő házakat nagyon nehéz lesz összefésülni.

Hiszen maga a feladat – minden beszélgetőpartnerünk szerint – irgalmatlanul nehéz. Nagyon időigényes vállalkozás, alsó hangon 4 év, de lehet 6-8 is. Vannak jogi, hr, informatikai, szerkezeti feladatok, ahol az igazi kérdés az, hogy a közös bank mikor működik valóban egy bankként, vagyis mikor lehet kihasználni a költségszinergiákat, mikor lesz egységes az informatika, az ügyfélkiszolgálás és a cégkultúra.

A kérdés, hogy amikor ez a projekt nagyban leköti a belső erőforrásokat, akkor marad-e idő üzletszerzésre, digitalizációra, fejlesztésekre, ügyfélgondozásra. A versenytársak ugyanis eközben semmi mással nem fognak foglalkozni, mint a növekedéssel, a fejlődéssel. Ha a bankholding a piac után szeretne eredni, akkor nem elég behozni a többiek mai szintjét, de mozgó célpontra kell lőni, egy előre robogó vonatot kellene utolérni. Érdekesség, hogy a bankpiacon erre a „növekedés helyett integrálunk” folyamatra volt egy nagyon szerencsés példa. Amikor osztrák, német és olasz bankok folyamatos egyesülésével létrejött az UniCredit, akkor a kétezres években a sok munka miatt nem jutott annyi idő a devizahitelezésre, a projekthitelezésre, A bank előbb lemaradt, majd 2008 után éppen ezért lehetett ő a legnyereségesebb.

Öldöklő küzdelem indulhat

A nehéz folyamatot természetesen segítheti rengeteg megvásárolható tanácsadói tudás is, ám, ahogy egyik forrásunk mondja,

„ a külső tanácsadó csak otthagyja a térképet, hogy mit kell tenni, de azért a munkát nem ő végzi el.”

Az egyik legnehezebb elem a megfelelő munkatársak kiválasztása, a tanácsadók és a cégvezetők megpályáztatnak majd vezetői pozíciókat, és ez a versenyzés még két bank esetében is nagy lobbiharc (kicsiben ezt meg lehetett tapasztalni az Erste és a Citi lakossági üzletágának összefésülésében is, pedig az egy kifejezetten sikeres integráció volt), de ha hárman versenyeznek (sőt, akár kívülről is jöhetnek szakemberek) öldöklő küzdelem indulhat.

Ennél a készülő bankcsoportnál az is kérdés lehet, hogy miként vesz fel vezetőket. Ha teljesen szakmai alapon, az jó, de ha az is számít, hogy ki mennyire NER-kompatibilis, az óhatatlanul kontraszelekcióhoz vezet, erre eddig is a bankszektor volt a legerősebb példa.

Végül azért ne legyünk ennyire borúlátóak, a világ tele van hatalmas mergekkel, most is zajlik éppen a Vodafone és a UPC egyesülése, hármas (igaz időben kétlépcsős) összeolvadásra pedig az informatikában volt egy nagy példa, a Digital, a Compaq, illetve a Hewlett-Packard összeboronálása. Végül ez sikerült, de hosszú időre determináló volt, hogy kinek milyen a színe, vagyis melyik csapatból érkezett.

A bankholding biztosan elkészül majd, és a létrejövő bank itt lesz velünk a piacon. Segítséget a folyamat sokféleképpen és sokfelől kaphat. Ha az állami cégek ennél a csoportnál vezetik inkább a folyószámlájukat, ha itt helyezik el a betéteiket, ha ezt javasolják a munkavállalóiknak, akkor óhatatlanul lesz az üzletnek egy súlypontja, így könnyebb lesz üzletet építeni, utána pedig már a bankon múlik, hogy a piaci szereplőknek is tud-e megfelelő értékajánlatot adni.

A versenytársak, vagyis a külföldiek (K&H, Erste, Raiffeisen, CIB, UniCredit) és a hazai piacvezető, vagyis az OTP azonban nem fognak tétlenkedni, és a többi bankcsoport nagy versenyelőnye, hogy ők mindannyian nemzetköziek, több piacon is jelen vannak. Igaz, a bankholding is elindulhat külföldre, de az megint egy nagy és rettentően költséges projekt lesz.

(Címlap és borítókép illusztráció: szarvas / Telex)