Több nő kellene a vezetésben: hol akad el Magyarország?

Az Aspiring Women Leaders kurzus 2023-ban jött létre, és szeptemberben indul a hatodik osztályunk. Számomra ez egy szívprojekt, hiszen több mint húsz évig dolgoztam az olajiparban, ebből 15 évig mint vezető, és ott elég egyértelműen kijött a nők kisebb aránya a férfiakhoz képest. Nagyon szerettem volna átadni azt a gondolkodásmódot és szükséges tulajdonságokat, amivel Magyarországon és a régióban támogathatjuk a női vezetőket.

Ez egy paradox helyzet, ugyanis ahhoz, hogy jó vezetők legyünk, magabiztosnak és erős döntéshozónak kell lennünk, ki kell állnunk a véleményünkért. Mindehhez karakteres jellem szükséges. Ezzel ellentétben a nők legfőbb erőssége – ami nagyban hozzájárul ahhoz, hogy sikeres vezetők legyünk – az empátia és a másokra való odafigyelés. Ez a kettősség különösen nehéz, és ehhez sok nő esetében hozzáadódik a munka és a magánéleti szerepek összehangolásának a kihívása.

Egyre kevesebb olyan helyzet adódik, amikor egy nőnek a HR-hez kell fordulnia. Azonban még mindig gyakori a mikroagresszió a vállalatoknál, amikkel együtt élünk. Például amikor egy megbeszélésen nem hagynak minket szóhoz jutni, vagy a szavunkba vágnak, esetleg nem veszik figyelembe a véleményünket. Továbbá rendszeres, hogy nem hallják meg a nők ötletét, csak akkor, ha azt egy férfi kolléga becsomagolja kicsit másképp, és végül az az ő szellemi terméke lesz. Nem látványos dolgokra kell gondolni, amikor a női vezetők kihívásairól beszélünk, hanem apró történetekre, amik egyre sokasodnak, összeadódnak az évek során.

Ha a teljesítményt nézzük, nem gondolom, hogy más lenne az elvárás egy női és egy férfi vezetővel szemben. A különbség inkább abban van, hogyan ítéljük meg a vezetői viselkedést. Ahogy azt már említettem, a nőktől gyakran egyszerre várjuk el, hogy empatikusak és odafigyelők, ugyanakkor magabiztosak és erős döntéshozók is legyenek.

Három nagyon különböző kultúrában dolgoztam mint kutató és vezető. Hollandiában a Shellnél, Houstonban a ConocoPhillipsnél, illetve Magyarországon a MOL-Csoportnál. Az USA-ban például rendkívül teljesítményalapú az egész rendszer, a játékszabályok egyértelműek. Emellett nagyon korán megtanítottak minket arra, hogy nem elég eredményt elérni, azt láthatóvá is kell tenni. Tapasztalatom szerint ez egy olyan készség, amely sok magyar női vezetőnél még fejlesztést igényel: meg kell tanulnunk beszélni az eredményeinkről, és láthatóvá tenni a saját hozzájárulásunkat.

Úgy látom, a mi régiónkban a formális játékszabályok és elvárások sokszor kevésbé egyértelműek. A teljesítmény mellett ezért fontos az is, hogy értsük a szervezeten belüli erőviszonyokat, felismerjük, hol és hogyan születnek valójában a döntések. Ez minden vezető számára fontos képesség, de tapasztalatom szerint a női vezetőknek különösen tudatosan kell fejleszteniük.

Amikor egy nő vezetői szerepbe kerül, kifejezetten épít a tudásra, és arra, hogy mit tesz le az asztalra. Viszont amikor a következő szintre szeretnénk lépni – például középvezetőből felsővezetői pozícióba –, már nem feltétlenül ugyanaz a szakmai teljesítmény számít, ami addig sikeressé tett minket. Gyakorlatilag át kell kódolnunk a gondolkodásunkat: meg kell értenünk, hogy ezen a szinten mire is van szüksége a vállalatnak vagy annak az intézménynek. Itt már a döntéshozatal és a gazdasági szemlélet jóval nagyobb teret kap.

A szocializmus örökségeként régiónkban a nőknek régóta magas a munkaerőpiaci részvétele. Magyarországon a 25–49 éves nők foglalkoztatási rátája ma már közel 85 százalék. A vezetői pozíciók mintegy 41 százalékát nők töltik be. Viszont a legnagyobb probléma az, hogy a legnagyobb tőzsdén jegyzett magyar vállalatok igazgatóságaiban már csak körülbelül 13 százalék a nők aránya. Mindez azt jelenti, hogy míg a nők nagy számban vannak jelen a munkaerőpiacon és a vezetésben is, a legfelső vállalati döntéshozói szinten az arányuk drasztikusan lecsökken. Egy igazgatóságban tíz emberből alig több mint egy nő, miközben az európai átlagban nagyjából minden harmadik igazgatósági tag nő. Ez óriási különbség.

Viccesen tyúkanyó-szindrómának szoktam nevezni ezt a jelenséget. Mi, nők, nagyon jók vagyunk abban, hogy odafigyeljünk az embereinkre, támogassuk őket, és húzzuk előre a szervezetet. Azonban akadnak olyan női vezetők – és ezt a program résztvevőinek tapasztalatai is alátámasztják –, akik érzelmileg szinte egyesülnek a csapatukkal, és így nehezebben hozzák meg az embereket érintő, kevésbé pozitív döntéseket. Az empátia a varázspálcánk, de a felsővezetői szintre lépésnél a határhúzás borzasztóan fontos.

Több szerepjátékot is használunk a képzésen. Például az empátiával kapcsolatban azt a példát vesszük, hogy egy beosztottunk bejön hozzánk, elmeséli, milyen problémája van otthon, és erre hogyan tudunk reagálni. Lehet úgy is, hogy elmondjuk, mennyire sajnáljuk, és szinte átvesszük az érzéseit – ilyenkor elmosódhat a határ köztem és a kollégám közt. Vagy lehet úgy is, hogy „hallom, amit mondasz, nagyon köszönöm, hogy megosztottad velem. Hogyan tudok segíteni?” Van különbség.

Egy kétszer kétnapos programról van szó, ahol az időpontok között mentorálás zajlik, majd egy közös eseménnyel zárjuk a négy hónapos képzést. Az első nap az önismeretről szól, arról, hogy mik az erősségeink, mi az, amivel motiváljuk a csapatunkat. A második napon ráfordulunk arra, hogy hová is szeretnénk eljutni, mi az aspirációnk, és megfogalmazzuk a programhoz kapcsolódó céljainkat. A harmadik-negyedik napon pedig erősen a vezetői jelenlétre koncentrálunk, hogyan jelenünk meg az igazgatósági üléseken, és hogy mit is jelent a bizalom.

Ezen túl átvesszük, hogyan építhetünk kapcsolati hálót, kik azok az emberek, akik megtartanak és támogatnak minket, legyen szó mentorokról, szponzorokról vagy más fontos kapcsolatokról. A program egyik különleges értéke, hogy a résztvevők egymást is támogatják, és valódi közösség alakul ki közöttük.

A mostani őszi kurzussal együtt már több mint ötven nő vett részt a programban. Rendszerint férfidominált területekről – például az energiaiparból, az IT-szektorból és ügyvédi irodákból – érkeznek hozzánk, és azt látjuk, hogy a négy hónap alatt sokkal tudatosabbá válnak abban, hogyan szeretnének vezetőként továbblépni.

Van, hogy valaki a kurzus során érzi elérkezettnek az időt arra, hogy megpályázza a következő vezetői szintet. Más éppen nálunk ismeri fel, hogy bár a vállalata felfelé terelné, ő tudatosan a jelenlegi szinten szeretne maradni. Számomra mindkettő siker. A lényeg, hogy legyen bátorságuk felismerni és kimondani, hogy mit akarnak, és meghúzni a határaikat.

A Corvinus-SEED-ben azt tanítjuk, hogy a vezetés tanulható, és a programjaink tapasztalatai is ezt támasztják alá. Engem inkább az a kérdés foglalkoztat, hogy milyen szakmai háttérből vezet az út a legfelső vezetői szintekre. Geológusként a STEM (science, technology, engineering, and mathematics, azaz tudomány, technológia, mérnöki tudomány és matematika) területéről érkezem, és azt látom, hogy a hasonló szakmai háttérrel rendelkező nők ritkábban jelennek meg a legfelső vezetői szinteken. Az igazgatóságokban gyakrabban találkozunk például pénzügyi vagy HR-háttérrel rendelkező nőkkel. Ez felvet egy számomra izgalmas kérdést: vajon valóban a vezetői készségek hiányoznak, vagy bizonyos szakmai pályákról egyszerűen nehezebb eljutni oda, ahol már az egész vállalatról kell gondolkodni?

Van, hogy egy boardban szeretnék a diverzitást javítani, vagy meg akarnak felelni a kvótáknak. Azt szoktam mondani, hogy a hangsúly nem azon van, hogy egy kolléga nő, hanem azon, hogy olyan embereket keressünk, akik másképpen gondolkodnak, mint az igazgatóság többi tagja.

Kvótahívő vagyok, de erről rengeteg vita zajlik. Azt látom, hogy a kvóta arra jó, hogy felhívja a figyelmet egy helyzetre. Az olaszok, a franciák és a skandináv országok már korábban bevezették a kvótákat, és ott az igazgatótanácsokban lévő női vezetők aránya az európai átlag felett van. Ahol azonban később jelent meg a kvóta, ott egyértelműen érzékelhető a lemaradás a nemek arányát illetően. Véleményem szerint az egyes szervezetek felelőssége, hogy a kvóták mentén hozott döntéseket transzparensen és következetesen kommunikálják. Ha világos, hogy miért van szükség a kvótára, és milyen szempontok alapján születnek a döntések, jóval kevesebb vita és ellenállás övezi ezt a kérdést.

Természetesen hosszú távon nem kvótákban szeretnék gondolkodni, hanem egyénekre fókuszálni. A cél nem az, hogy minden üggyel a HR-hez menjünk. Ha például egy férfi kolléga megkérdezi tőlünk, hogy nőként csak dekorációnak hívtak-e meg minket egy megbeszélésre – ahogy ez egy IT-szektorban dolgozó részvevőnkkel megtörtént –, akkor többféleképpen is reagálhatunk. Bepanaszolhatjuk az illetőt, de csendben is maradhatunk, vagy – ahogy azt a programban tanítom – reagálhatunk egy kérdéssel is: „Miért gondolja és miért mondja ezt? Fejtse ki”.

Ezzel lehetőséget teremtünk arra, hogy a másik fél elgondolkodjon a saját sémáin és azon, ami történt. Magunk mellé állíthatjuk a férfi munkatársainkat: a változáshoz nem a két nem szembeállítására, hanem együttműködésre, harmóniára van szükség.