Jön-e a Kaufland Magyarországra, elég-e a palackvisszaváltó kapacitás, miért zsúfoltak sokszor az üzletek? Többek között erről is kérdeztük Szlavikovics Zitát, a Lidl Magyarország igazgatósági elnökét.
Rendkívül büszkék vagyunk a 2025-ös eredményünkre, a nettó árbevételünk 12 százalékkal 1485 milliárd forintra nőtt, az eredmény 34,6 milliárd forint volt. Magas összeg, de nem egy soha nem látott eredmény, hiszen legutóbb 2021-ben voltunk már ennek a szintnek a közelében.
Jó csapatunk van, akik kitűnően valósítják meg a folyamatainkat, ennek köszönhetőek a 2025-ös eredmények. Ha konkrétabb szeretnék lenni, akkor például a rendelési mennyiségek optimalizálásával csökkentettük a selejt mennyiségét, és a személyi ráfordítások kivételével faragtunk a költségeken. Az alkalmazotti létszámunk több mint 200 fővel nőtt, ez nem minden piaci szereplőnél volt így. Mi folyamatosan bővülünk és már 10 ezer fő fölött vagyunk.
Ahogy azt az éves beszámolók is mutatják, a kiskereskedelemben elérhető nyereség mértéke Magyarországon 0-3 százalék között van. Ezzel szemben 4,5 százalék a különadó. Meg lehet húzni a szíjat néhány évre, de ha hosszú távon így marad a helyzet, akkor elmaradnak olyan beruházások, felújítások, amelyekre szükség van. Költségcsökkentések történtek nálunk is, ugyanakkor a beruházásokat jelentősen növeltük. 2025-ben a nyereségünk több mint dupláját, 78 milliárd forintot fektettünk a magyar gazdaságba.
Az eddigi egyeztetések alapján nem látjuk, hogy teljesen megszűnne ez a korlátozás, és szándékosan nem mondok szabályozást, mert szabályozás mindig is volt, a plázastop előtt is. Teljesen rendben van, hogy előírnak bizonyos paramétereket, amit be kell tartani, a jelenlegi szabályozás utóbbi változtatásai azonban csak a kiskereskedelemre fókuszáltak, és minket igyekeznek kiszorítani a fejlődésből, a legutóbbi módosításokkal már a bérleményeket is korlátozták. Azt várjuk, hogy a kormány ezt átgondolja és tisztességes elbírálási rendszert állít fel, mert egyébként az előírásoknak örömmel megfelelünk. Most 220 üzletünk van országszerte, de 55 településen keresünk még területet, épületet, amelyen megvalósítható lesz egyszer egy Lidl üzlet. A keresési listánkban benne van Budapest is, de olyan városok is, mint például Tiszakécske, Gyömrő, Mogyoród, ahol még egyáltalán nem vagyunk jelen.
Egy év alatt még nem lenne nagy változás, mert az engedélyezés és építkezés tovább tart, de két-három éven belül talán minden olyan láncnál nagyobb üzletszám-emelkedést látnánk, amelyeknek megvan a tőkéje a terjeszkedéshez. Nekünk megvan.
Nálunk nagyon magas a heti egy boltra jutó vásárlószám, ezt támasztják alá belső adataink is. A Lidl 31 országban van jelen, és egyértelműen a top 3-ban vagyunk a nemzetközi statisztikában. Huszonkét éve nyitunk üzleteket, ez idő alatt természetesen a boltok körzetében élő lakosság is változott, nőtt, csökkent. Új üzletekkel tudjuk a bevásárlást kényelmesebbé tenni, és igyekszünk gyorsítani a bevásárlást az önkiszolgáló kasszákkal.
Az árrésstop legnagyobb hibája az, hogy a normál piaci versenyt fékezi. Komoly következményekkel járhat a kínálatra nézve is, mert ha tudjuk, hogy a termék a korlátozott árrés mellett veszteséget termel, akkor nem listázzuk be, ilyen módon a gyártásra is hat az árrésstop. A kivezetésnek egyértelműen itt az ideje. Az élelmiszer-infláció hónapok óta mínuszban van, vagyis olcsóbbak vagyunk mint egy éve. Ebben a helyzetben a helyes irány az árrésstop kivezetése, és a valódi verseny lehetővé tétele, amiből a vásárló profitál a legtöbbet. Erről szólna szerintem a piacgazdaság.
A polci árat nagyon leegyszerűsítve az átadási ár, az áfa és a kereskedő árrése határozza meg. Az árrésstop csak az utóbbira van hatással. Ha például a Hormuzi-szoros problémái miatt a műanyag termékek átadási ára felmegy, akkor az begyűrűzik, árrésstop ide vagy oda. Ha egy masszív árcsökkenés példáját vesszük, ilyen például a vaj, ott a legfőbb tényező az alapanyagár, nem a korlátozó intézkedés.
Az import termékeknél igen, a magyar beszállítóknál nem ennyire egyértelmű a helyzet. Tervezett ütemezés szerint tárgyalunk a beszállítóinkkal árfolyamváltozástól függetlenül is, de természetesen fontos hatása lehet az erős forintnak.
Igen, eddig is átadtuk, a legutóbbi példa a marhahús volt 2026-ban. Ha elmozdul valamikor az ár, az az átadási árral összefüggésben történik, de ezért is érdekes az árrésstop és az összes korlátozás kérdése, mert minél inkább be van valaki szorítva egy satuba, annál inkább fog mozdulni bármilyen más irányba, ahol meg tudja keresni a maga kenyerét.
Valahol meg kell keresnie a pénzét a beszállítónak és nekünk is. Persze nekünk szélesebb termékkörünk van, mi nemcsak vajat gyártunk, hanem 3300 termékünk van, amihez jön még a nem állandó és az élelmiszeren kívüli választék is, ebből a portfólióból kell a legjobb eredményt kihozni.
Igen, de önmagában nem csak az árrésen múlik az eredmény, ha nem csökkentettük volna a dologi kiadásainkat és a selejtet, akkor nem értük volna el a fent említett eredményeket.
60 milliárd forintot, az összes adóbefizetésünk pedig 321 milliárd forint volt.
Egyelőre sajnos nem halljuk, hogy a különadót kivezetnék. Megértjük, hogy kell a pénz a költségvetésnek, de egyértelműen az az elvárásunk, hogy szülessen meg egy kivezetési terv. Legyen egy menetrend, amivel tervezhetjük, hogy mikor és hova jutunk el. Árbevétel-alapú adó tudomásunk szerint Magyarországon kívül Lengyelországban van még, ott a legfelső sáv 1,4 százalék, nálunk 4,5 százalék.
Mindkettő. Minden hónapban a lehető legtöbb árcsökkentéssel dolgozunk, ezért is kerültünk hamarabb deflációba, mint a szektor átlaga.
Egy év alatt közel 15 százalékkal nőttek a személyi ráfordításaink, erre szükség van ahhoz, hogy eséllyel pályázzunk a munkavállalókra. Az automatizációnak könnyebbé kell tennie a munkavállalók életét, mert nem egyszerű a munka a kiskereskedelemben. Az önkiszolgáló kasszák például kimondottan ilyen fejlesztésnek számítanak, de a szalagos kassza lehetősége mindig meg fog maradni nálunk, mert van az a vevőkör, amelyik nem szeretné kézbe venni ezt a tevékenységet, inkább vált néhány szót a kollégával, és megvárja a folyamatot.
Mi az ellenkező irányba megyünk, a termékek számát nem csökkentjük akkor sem, ha a forgalomban összességében marginális szerepük van, mint például a napilapok esetében. Vannak olyan vásárlók, akik egy napilapért mennek le reggel, és megveszik mellé a reggelit. Folyamatosan figyeljük az adatokat, és a keresletnek megfelelően változtatjuk a szortimentet, ebben vannak kivezetések és belistázások is, de alapvetően évről évre növekszik a szortimentünk.
Nekünk fontosak ezek a termékek, az év elején átalakítottuk a non-food termékek kihelyezését is. Az a célunk, hogy a vásárló egy helyen találja meg a ruhaneműket, egy másik blokkban a barkácsgépeket és megint külön mondjuk a sportfelszerelést. Korábban mindig az újságban meghirdetett aktuális akciós termékeket tettük ugyanarra a helyre, januártól viszont állandó, tematikus elrendezést alkalmazunk. Ezeket a nem élelmiszer termékeket fontos kiegészítőnek tartjuk a szortimentben szereplő élelmiszerek mellett.
Mi választjuk ki egy nemzetközi kínálatból, jellemzően egy évvel korábban, hiszen idő kell a gyártásra és a szállításra is. Nagyon rövidtávú trendekre így nehéz reagálni, de van, hogy még az is megoldható. Speciális magyar termékünk is van, a befőzőautomata.
Ez központi üzleti döntés függvénye. Egyébként nyolc országban van jelen a Kaufland, és egyáltalán nincs olyan szabály, hogy ahol Lidl van, ott Kauflandnak is lennie kell. A mai plázastop szabályok mellett nem lenne egyszerű folyamat a piacra lépés, mert egy ilyen hálózat nem egy boltban gondolkodik, az újabb boltok nyitásának lehetősége pedig korlátozott.
A Tesco portfóliójában egészen kis üzletektől kezdve a nagy hipermarketekig sok minden van, a Lidlnek nem ilyen diverzifikált a profilja, mi 1000 négyzetméter felett, de 2000 alatt szeretünk lenni. A Kauflandnál is megvannak ezek a méretszabályok, ezért még akkor sem tudom azt mondani, hogy a mi csoportunk jól tudná hasznosítani a Tesco-portfóliót, ha a Lidlt és a Kauflandot együtt nézzük.
A Kaufland kínálata részben eltér a népszerű magyar láncokétól, és megértem, hogy az újdonság, az ismeretlen csábítja a vásárlókat. Én dolgoztam olyan országokban, ahol a Lidl mellett volt Kaufland is, és azt gondolom, hogy lenne keresnivalója a Kauflandnak Magyarországon, csak az említett akadályok miatt biztosan többször is meggondolja a Schwarz-csoport igazgatósága, hogy elindítson-e egy piacra lépési folyamatot.
Sok helyen sikerült kivinnünk a boltból az automatákat, mert a bejáratba épített átvételi pontokat nem a jelenlegi darabszámra tervezték. Még rengeteget lehetne fejleszteni a Mohuval közös folyamatokon. Ők a rendszergazdák és géptulajdonosok, ők határozzák meg, hogy hova mennyi és milyen gépet hoznak, az elszállítás gyakoriságában is van még fejlődési lehetőség, de folyik a párbeszéd. Mi kezdettől fogva segítséget kínáltunk nekik, hiszen a csoportunknak van hulladékhasznosító cége, és visszaváltó rendszereket is üzemeltetünk más országokban. Ez egy olyan üzletág, amin lehet pénzt keresni, ezt Magyarországon még nem látjuk, de mi igyekszünk együttműködni.
Igen, a munkavállalóink rettenetesen megszenvedik a túlterhelt gépek folyamatos elakadását, takarítását. Korábban még nem találkoztam azzal, hogy a dolgozók egy munkafolyamat miatt el akarták hagyni az egész szektort, de amikor nálunk elindult a visszaváltás, akkor többször kellett ilyen beszélgetéseket lefolytatnunk. Hosszú távon ezek az alacsony kapacitású gépek nem megoldások, ebbe a területbe invesztálni kellene, és a visszavételi adatok alapján pontosan lehet tudni, hogy melyik boltban kellene kicserélni a gépeket. A visszaváltásért ugyan mi kapunk díjat, de ez jelenleg nem fedezi a költségeinket.
