A lelkünk és a testünk is belebetegedhet, ha toxikus a munkahelyünk

Sokaknak lehet olyan munkahelye, amire rossz érzésekkel gondol, ahol olyan emberek veszik körül, akiknek a társaságában nem szeret lenni, mert úgy érzi, rosszul bánnak vele. És egyes cégvezetők is teremthetnek olyan mérgező, toxikus légkört, amelyben mindig attól kell tartani, hogy vajon mivel helyez majd indokolatlan érzelmi nyomást a munkavállalóra a főnök, vagy milyen személyeskedő, megalázó, lealacsonyító megjegyzéseket enged meg magának.

Van, amikor annyira toxikus a légkör, hogy az már a csapat és az egyes munkavállalók lelki egészségére is romboló hatással lehet. Persze nehezen megragadható kérdésről van szó, hiszen az emberi kapcsolódásoknak, reakcióknak, viszonyrendszereknek sok árnyalatuk van, és nagyon szubjektív, ki mit gondol mérgező légkörnek, káros vezetési stílusnak.

Lehetnek olyan helyzetek, amikor egy vezető csak tudni szeretné, hol tart egy adott munkafolyamat, de ezt a beosztott rögtön nyomasztásnak érzékeli. Vagy egy másik példával élve, lehet, hogy a vezető úgy érzi, finom jelzést adott arról a beosztottjának, hogy a munkája minőségével nem elégedett maradéktalanul, de a munkavállaló ezt megalázásnak éli meg. Esetleg a főnök tudni szeretné, mennyire kell átszerveznie a csapat működését az egyik kolléga lebetegedése miatt, és ezért megkérdezi az illetőt, körülbelül meddig tarthat a távolléte, de ezt az alkalmazott rögtön súlyos támadásnak véli, és felháborodik azon, miért akarnak vájkálni az egészségét érintő dolgaiban.

Nehéz tehát nagy, általános igazságokat megfogalmazni, sok esetben nagyon nem egyértelmű, hol a határ a toxikus vezetési stílus és aközött, hogy szigorú egy vezető, vagy éppen csak nem ért ahhoz, amit csinál, és ügyetlenül bánik a beosztottjaival. Az sem ritka, hogy ugyanazon vezetőre különféleképpen reagálnak a beosztottak. Van, aki hősként tekint rá, más szenved tőle, és van, aki könnyedén odábbáll, amint megcsapja őt a mérgezett légkör szele. Külföldi kutatások alapján

nagyjából minden 10. vezető lehet súlyosan toxikus.

Bármennyire nehéz is tisztán látni ebben a kérdésben, megpróbáltuk vázlatosan körüljárni a témát Czifra Julianna szervezetfejlesztő pszichológussal, egyetemi oktatóval, aki jelenleg a Debreceni Egyetemen folytat szervezetpszichológia doktori tanulmányokat. Az alábbiakban az ő kutatásának egyes megállapításait vesszük sorra.

Eddig inkább azt kutatták, milyen a jó vezető

Az elmúlt évtizedekben a vezetéskutatások nagy része arra irányult, hogy ki a jó vezető, és a vezetőképzésben a mai napig arra helyezik a hangsúlyt, hogyan legyen valaki sikeres vezető. Arról, hogyan ne váljunk rossz vezetővé, vagy hogy miről ismerszik fel a rossz vezetés, keveset hallani.

Czifra Juliannát alapvetően gyerekkori élmények motiválták a toxikus vezetés témájának kutatásában: édesapja egy vidéki ruhagyárban dolgozott, ahol a gyárvezető pszichésen mérgező légkört teremtett, és ezzel meghatározta a család életét is, hiszen a szülő hazaviszi a munkahelyi problémákat.

A ruhagyárban szinte senki nem mert táppénzre menni, mert általában elbocsátás volt a következménye. Czifra Julianna édesapja végül mégis kénytelen volt a főnöke elé állni sokévnyi munka után, mert annyira szenvedett érelmeszesedett lába miatt, hogy muszáj volt orvoshoz mennie. A főnök válaszul kezébe nyomott egy borítékot, hogy útközben adja majd fel a postán. Mint kiderült, egy álláshirdetés volt benne, hogy a helyére máris találjanak valaki mást.

A munkahelyről szóló családi beszélgetésekben rendszeresen lehetett hallani a munkatársak gondjairól: sok munkavállaló ment tönkre idegileg, szívinfarktussal, alvászavarokkal, magas vérnyomással, depresszióval fizettek azért, hogy megőrizzék az állásukat.

Félelemalapú, a dolgozók önbecsülését romboló vezetői viselkedés

Czifra megállapításai a vidéki ruhagyári eset kapcsán megegyeznek a toxikus vezetésről szóló nemzetközi kutatások eredményeivel.

• Ha olyan a munkakörnyezet, ahol nincs semmi kontroll az első számú vezető felett, előbb-utóbb visszaélhet a hatalmával.
• A dolgozókat pszichésen zaklató, önbecsülésüket romboló vezetői viselkedés nem egyből nyilvánul meg – a toxikus vezető adott esetben csak hónapok, évek múltán mutatja ki a foga fehérét. A ruhagyár esetében a gyárvezető az elején megnyerte magának a szervezet hangadó emberét mint „agitátort”, akinek az volt a feladata, állítsa maga mellé a többieket, hogy vezetőként könnyebben elfogadják őt. Aztán elkezdte kiépíteni a félelemkultúrát: elsőként azt az embert rúgta ki, akinek a kezdeti sikereit köszönhette. Innentől senki nem mert felszólalni ellene.
• A félelemalapú, parancsuralmi stílusban irányító vezető holdudvart vagy besúgórendszert alakít ki, és olyanokkal veszi körbe magát, akik őt nem kérdőjelezik meg, ha kell, rajtuk keresztül érvényesíti akaratát.
• A rosszindulatú vezető nem nyitott az emberei véleményére, kritikáira, visszajelzéseire, aki nem ért egyet vele – ellene van: nyilvános megszégyenítés lesz az ára, végső esetben kirúgás.

A hazai nagy stresszfelmérésben részt vevők 40 százalékát szekálják a munkahelyén

Czifra Julianna szerint ahol torzul az emberekkel való bánásmód vagy az értékrend, és eluralkodik a toxikus működés a szervezetben, ott magasabb lesz a dolgozók stressz-szintje és a felmondási szándék, illetve idővel romlik a csapat és a szervezet teljesítménye is. A dolgozók megnövekedett stressz-szintje az egyik árulkodó jele annak, hogy valami nem stimmel a vezetéssel vagy a munkahelyi légkörrel.

A Semmelweis Egyetem Magatartástudományi Intézete évek óta kutatja a magyarok munkahelyi stressz-szintjét, eddig több mint 13 ezer munkavállaló töltötte ki a honlapjukon elérhető kérdőívüket. Az eredmények alapján a stresszfelmérésben részt vevők 40 százaléka él át zaklatást, szekálást és megfélemlítést a munkahelyén, főképp a főnökei miatt.

Az országos kutatás szerint a nagy fokú munkahelyi stressz pszichés (depresszió, szorongás, pánik, kiégés) és szomatikus (szív-ér rendszeri panaszok, gyakori nyak-, hát- és derékfájdalom) megbetegedések rizikótényezője.

A felmérés adatai alapján a magyar munkavállalóknak leginkább a gyors munkatempó, a jelentős mennyiségi elvárás, „az igazságosság és tisztelet alacsony mértéke”, valamint a „szekálás” okoz magas stresszterhelést.

„A munkahelyi zaklatás és ezen belül is a szekálás, megfélemlítés az egyik legkomolyabb kockázati tényező a munkahelyi stressz szempontjából. Azok a munkavállalók, akik rendszeresen ki vannak téve szekálásnak, jóval magasabb stressz-szintről, gyakoribb munka-család konfliktusról és alacsonyabb elégedettségről számolnak be. A szekálás gyakoriságának előfordulása összefüggést mutat a munka jellegével, a segédmunkások, szakdolgozók és irodai, ügyviteli dolgozók körében figyelhető meg legtöbbször. A nők gyakrabban számolnak be szekálásról, szexuális zaklatásról és fizikai erőszakról, az erőszakkal való fenyegetés pedig a férfiak körében volt gyakoribb” – írták a Semmelweis kutatói.

Az országos átlagnál jóval nagyobb mértékben veszélyezteti a munkakörrel járó érzelmi megterhelés az oktatás, valamint az egészségügyi és szociális ellátás területén dolgozókat.

Szakmailag lehet sikeres egy súlyosan abuzív vezető is, egy ideig

Czifra Julianna szerint a kétezres években került a figyelem fókuszába több olyan cég vagy szervezet, ahol a vezetők problémás viselkedése komoly gondokat okozott, a toxikus munkakörnyezetet vizsgáló kutatások is többnyire ekkor indultak. Ilyen cég volt a 2008-as gazdasági világválság kirobbanásában szerepet játszó amerikai bank, a Lehman Brothers, vagy éppen a 35 munkavállaló öngyilkosságáért bíróság előtt is felelősségre vont France Telecom (ma már Orange a cég neve).

A francia telekommunikációs cég esete különösen szomorú. Annak ellenére, hogy a francia munkajogi törvények kimondottan kedvezők az alkalmazottakra nézve, a France Telecomnál a depresszió, a hosszú betegség, a kiégés és az öngyilkosság is gyakorivá vált. A vállalatot 2004-ben privatizálták és jelentősen átalakították, ami miatt sokan elvesztették a munkájukat. Az ügyészség szerint a vezetőség direkt nyomást gyakorolt azokra a munkavállalókra, akik nem akartak önként felmondani. Voltak, akik munkatársaik szeme láttára ugrottak ki a cég párizsi irodájának ablakán, mások a haláluk után hátrahagyott búcsúlevélben írták meg, főnökeik terrorizálták őket. A francia ügyészség szerint a vállalatot akkoriban vezető Didier Lombard szándékosan nyomasztotta az alkalmazottakat, állandóan utaztatta őket, és olyan környezetet teremtett, amelyben a szorongás uralkodott. Lombard az eseteket egy darabig „öngyilkos hóbortnak” nevezte. Később beismerte, súlyos tapintatlansága végzetes hiba volt.

Pár évvel ezelőtt Magyarországon is nagy visszhangot kapott egy vezető körül kialakult konfliktus. A Vígszínház akkori igazgatója, Eszenyi Enikő ellen több tucat művész írt alá közös nyilatkozatot munkahelyi zaklatás miatt. Azt állították, az igazgató rendszeres verbális és fizikai abúzusok mellett vezeti az intézményt. Eszenyi tagadta a vádakat, de nem sokkal később bejelentette, távozik posztjáról. Czifra Julianna szerint figyelemre méltó, hogy Eszenyi a beosztottai szerint visszaélt vezetői hatalmával, de a több mint tíz év alatt, míg a színházat irányította, rekordméretű volt a színházi előadások nézettsége, és nívós díjakat is kaptak, azaz szakmailag sikeres volt. Tehát adott esetben a munkavállalók által toxikusnak vagy abuzívnak észlelt vezető is sokáig tud eredményesen működni.

Narcisztikusak, gátlástalanok, akár pszichopaták

Czifra szerint a toxikus vezetőknél gyakran figyelhető meg a narcizmus, a machiavellizmus (amikor az illető másokat eszközként használ fel saját céljai elérésére), valamint a mások bántására irányuló pszichopátia jelei is. Eltérő mértékben, de több dologban is hasonlítanak egymásra az ilyen személyiségjegyekkel bíró vezetők:

önmagukat fényezik, érzelmileg ridegek, agresszívak, kétszínűek, és jellemző rájuk mások kihasználása, manipulálása és félrevezetése

– vezette le a pszichológus.

Ezek a személyiségvonások sok esetben akkor aktiválódnak, amikor a toxikus légkört teremtő vezető elengedi magát, ébersége alábbhagy, például fáradtság vagy stressz hatására, illetve, ha kevésbé ügyel arra, hogy másokra milyen benyomást tesz a viselkedésével. A narcizmus különösen nagy figyelmet kapott a vezetéskutatásokban. Csúcsvezetők körében nagy számban azonosítottak narcisztikus személyiségű embereket, így felmerül a kérdés, van-e összefüggés a narcizmus és a vezetés sikere között.

Sokszor azért is nehéz a toxikus vezető egyértelmű beazonosítása, mert a szervezet sikereivel kivívja a felettesek vagy a tulajdonosok elismerését, miközben toxikusan viselkedik a beosztottakkal. Viszont megfelelő kontrollmechanizmusokkal és szervezeti beavatkozásokkal meg lehet próbálni elejét venni a destruktivitásnak.

Sok vállalatnál a toxikus vezetőknek is vannak „követőik”, velük szimpatizáló emberek. Azok például, akik biztonságra vágynak, nagyobb valószínűséggel támogatnak karizmatikus, de velük rosszul bánó vezetőt, ha az kielégíti a biztonságigényüket és erősíti a csoporthoz tartozásukat, mint azok, akiknek nagyobb autonómiára van szükségük.

A toxikus vezetőre gyakran jellemző mások hibáztatása, a felelősség áthárítása, a hibázás megtorlása, ami akár mások nyilvános megalázásával is párosulhat. Toxikus vezetés alatt sokszor csökken a szervezetben a kreativitás, az innováció, az emberek belső motivációja, torzul a kiválasztás és a kinevezés folyamata.

Nála gyengébb embert hoz be a céghez, az erőseket pedig hagyja elmenni. Eleve a holdudvart gyűjti maga köré. Ilyen helyeken gyakran elindul az átlagon felüli fluktuáció, és az állandó stressz miatt a kollégák elkezdenek pszichológushoz járni vagy lebetegszenek, gyakoriak lesznek a távolmaradások, végső esetben burnout, kiégés alakulhat ki.

Mit lehet tenni?

A diszfunkcionális vezetés kiküszöböléséhez sok esetben rendszerszintű változtatásokra van szükség a pszichológus szerint, olyan vezetőkiválasztási, kinevezési folyamatokra és vezetői értékrendre, amely nem ad teret a toxikus vezetői bánásmódnak. Egyéni szinten pedig a leghatásosabbnak tűnő megküzdési mód, ha az érintettek szövetséget építenek egymással. Minél kritikusabb tömeg áll össze, annál nagyobb a valószínűsége a változásnak, mert közösen tudják szembesíteni a vezetőt (lásd a Vígszínház esete).

Megoldás lehet az is a munkavállalóknak, ha bevonják a HR-t, az etikai bizottságot, a szervezeti ombudsmant (ha van) vagy a problémás vezető felettesét, illetve a tulajdonost a probléma kezelésébe, feltéve, ha nem az első számú vezető a toxikus. Ha semmi nem nyújt hathatós segítséget, felmerül a vezetővel való kapcsolat csökkentése, elkerülése vagy legvégső esetben a szervezet elhagyása – vezette le a szakember.