Váradi József: A Wizz Air a történelem jó oldalán van üzletileg és környezetvédelmi szempontból is
Az utóbbi években már nem az utasok, hanem a befektetők és elemzők részéről érte a legtöbb kritika a Wizz Airt, amelynek üzleti teljesítménye messze elmaradt a közvetlen versenytársakétól, különösen azt követően, hogy gyártási hiba miatt rengeteg hajtóművet földön kellett tartani, a repülőgépekkel együtt. A magyar alapítású légitársaság vezérigazgatóját emellett arról is kérdeztük, készülnek-e a poggyászdíj eltörlésére és az ukrajnai visszatérésre.
Ha van légitársaság Európában, akinek Ukrajna fontos, azt úgy hívják, hogy Wizz Air. Mi voltunk az egyetlen nem ukrán légitársaság, aki bázisüzemeléssel repült Ukrajnában a háború kitörése előtt. Még az azt megelőző éjszaka is repültünk Ukrajnába. Abban a pillanatban, amikor újra lehetőség lesz erre, mi ott leszünk a startvonalon, és repülni fogunk. Tehát abszolút stratégiai kérdés számunkra Ukrajna.
Jelentős terveink vannak, több tucat repülőgéppel, sok millió utassal kalkulálunk. Nagy mértékben azon fog múlni a dolog, hogy milyen gyorsan tud kiépülni a rendszer, a légi irányítás, repülőtér, utaskiszolgálás, repülőgép-kiszolgálás. Ennek vannak anyagi és dolgozói feltételei. Szerintem ez fokozatosan valósul majd meg. Mi készen állunk repülőgépekkel, útvonalakkal, személyzettel.
A négy gépből egy Lvivben maradt, három Kijevben. A lvivi gépet átrepültük Lengyelországba, a három kijevi gép sárkányszerkezete továbbra is ott van, a hajtóműveket leszereltük, közúton elhoztuk és használjuk őket. Egyébként a kijevi gépek teljesen érintetlenek, de amikor újra üzembe akarjuk ezeket helyezni, el kell végezni a gyártó által előírt karbantartási programot, ami több hónapot vesz majd igénybe. De az ukrajnai üzemelésünk nem ezen a három repülőgépen múlik, hiszen 256 repülőgépünk van.
Személyesen úgy gondolom, hogy eljutottunk oda, hogy ez a háború véget ért, csak a feleknek meg kéne találni a módját, hogy hogyan lehet be is fejezni. Kimerültek az erőforrások, igazán semmi nem mozdul stratégiai értelemben véve. Úgy gondolom, hogy meg kell találni mindenkinek azt a győzelmi hírt, amit otthon el lehet adni. Szerintem nagyon közel vagyunk a befejezéshez.
Nyilván, mi Oroszországból is üzemeltünk annak idején, de ez annak a függvénye, hogy Oroszország milyen formában, milyen szinten nyit vissza. Jelen pillanatban európai légitársaságok nem repülhetnek Oroszországba, ha ez megváltozik, akkor mérlegelni fogjuk a helyzetet.
Szerintem ez nem a háborúnak a kérdésköre, ez már probléma volt előtte is, bár nyilván a háború meggyorsította a repülő drónok fejlődését. Ez légi szabályozási kérdéskörré is válik, amire az egész világ még keresi a választ. Nekünk 49 drónokkal összefüggésbe hozható eseményünk volt, ezek nem okoztak járattörlést vagy késést. Ezek nagy része ahhoz kapcsolódik, hogy Belaruszból cigarettát csempésznek Litvániába drón jellegű ballonokkal. Ezek komoly fennakadást okoznak, voltak már légtérzárlatok, Vilnius repülőterét lezárták, ami nálunk is üzemeltetési zavarokat okozott. Ezekkel valamit kezdeni kell, szerintem sokkal erélyesebben kell fellépni a hasonló eseteknél.
Egy dolog a szabályozás, egy másik pedig a megvalósíthatóság. Egy olyan gépen, mint amit mi üzemeltetünk, ennyi táskát nem lehet berakni felülre. Fizikailag nem fér be. Ha elkezdünk minden teret csomagtárolásra kihasználni, az meg biztonsági problémákat fog felvetni, vészhelyzetben nem lehet majd az embereket időben evakuálni, miközben minden másodperc számít.
Valóban a spanyolok mentek a legmesszebbre ebben, megabírságokat kiszabva a légitársaságokra, de a bírságok mindegyikét megsemmisítették, így ezek a szabályok jogilag nincsenek érvényben.
A repülés költsége nagymértékben súlyfüggő, és azt gondoljuk, hogy az fair, ha azt mondjuk, hogy az utas az általa felvitt súly alapján fizessen. Ha viszont egy ilyen típusú szabályozás életbe lép, emelkedne a jegyár, és akkor az is fizeti majd a csomag árát, aki nem visz magával csomagot.
Óriási különbségek vannak Amerika és Európa között. Amerikában a hagyományos légitársaságok – American, Delta, United, plusz a Southwestet már inkább ide sorolnám – 85 százalékát elviszi a belső piacnak, ami utasszám tekintetében nagyságrendileg megfelel az Európán belüli forgalomnak. Európában a low cost légitársaságok már 50 százalékon vannak piaci részesedésben, itt a hagyományos légitársaságok elvesztették a 20-25 évvel ezelőtti dominanciájukat. Amerikában viszont meg tudták ezt tartani. Pénzügyileg Amerikában a hagyományos légitársaságok teljesítenek jobban, Európában fordítva. És ami szerintem a legfontosabb, hogy ki az, aki képes növekedni. Amerikában a hagyományos szektor ennek a motorja, Európában növekedés csak a diszkont légitársaságok részéről van.
Ami minket illet, az üzleti modellünk magja arról szól, hogy milyen hatékonysággal tudjuk üzemeltetni az eszközeinket, és mozgatni az ezekhez hozzárendelt emberi erőforrásokat. Mi meghoztuk azt a stratégiai döntést, hogy új gépeket repülünk, a Wizz Air repüli a világ egyik legfiatalabb flottáját. Ennek ára van, ezek a repülőgépek nem olcsók, ahhoz, hogy gazdaságilag sikeresek tudjunk lenni, ezeket a repülőgépeket intenzíven repülni kell. Az az egyik probléma, hogy a hajtóművek miatt állnak a repülőgépek, a flotta 15-20 százaléka a földön van, ami pont szembemegy az egész üzleti modellnek a lényegével: ha egy nagy tőkeköltségű erőforrást hozok be a rendszerbe, akkor minél többet kell ebből kirepülnöm, hogy ennek értelme legyen egységköltség alapján.
Szerintem az elemzők nem értették meg a rendszer komplexitását. Egyrészt nincsen kompenzáció a teljes bevételkiesésünkre vagy profitabilitásunkra. A kompenzáció nagyjából a hajtóművek leállításával kapcsolatos közvetlen költségünkre szorítkozik. Senki nem beszél a másodlagos költségekről vagy a probléma miatt elveszített lehetőségekről. Azok az új GTF hajtóművek és a hozzájuk tartozó repülőgépek vannak leállítva, amelyek a legmagasabb technológiai színvonalat képviselik, ahol egységalapon a legalacsonyabb az üzemeltetési költség. Ha ez a kapacitásom kiesik, akkor be kell tennem a korábbi technológiát képviselő CEO repülőgépeket, amik 17 százalékkal több üzemanyagot fogyasztanak, és már mondjuk 10-12 évesek, a karbantartási költségük magasabb, mint egy vadonatúj NEO repülőgépé, amit lehet, hogy két hónapja vettem át, és most a földön áll a hajtóművek miatt.
Amikor jó másfél éve előjött ez a hajtómű problematika, egyik napról a másikra a flottánk ötödével együtt a földön maradt a pilótáink és légiutas-kísérőink 20 százaléka is. Ezeket az embereket továbbra is fizetni kell, nem akarjuk őket elveszíteni, mert szükség lesz rájuk, amikor visszakapjuk a repülőgépeket. Vagy még egy példa: mivel kiszámítottam, hogy mikor fogom visszakapni a hajtóműveket, meghosszabbítom a lízingjét a régebbi CEO repülőgépeknek. Mi fog történni? Nem a tervezett karbantartási ciklusban adom vissza, hirtelen masszív karbantartási költségek keletkeznek, illetve strukturálisan magasabb költségszinten üzemeltetem a légitársaságomat, mint korábban.
Nem, ez nem igaz. Amikor kiderült a hajtóműprobléma, kezdetben nem tudtuk, hogy pontosan milyen kapacitásokat veszítünk, és azt sem, hogy milyen dealeket sikerül megkötnünk a pótlásra. Egyszerre kellett menedzselnünk a költségeinket és a kapacitásainkat, hiszen a versenytársak támadtak jobbról-balról. Elkezdtünk tárgyalni mindenféle megoldásokról, például hogy meghosszabbítsuk bizonyos repülőgépek lízingjét, vagy hogy minél hamarabb visszaküldjünk régi repülőgépeket az üzemeltetésből, mert túlságosan nyomják a költségstruktúrát, mivel nem kompenzálja őket flottaszinten az új technológia, mert az a földön áll. Amikor gyorsítottan adok vissza egy repülőgépet, későbbre tervezett karbantartási költséget húzok előre. Amikor meghosszabbítok egy lízinget, akkor meg belemehetek egy olyan ciklusba, amikor egy nagy karbantartási költséget be kell vállalnom, és abban a pillanatban le kell amortizálnom ezt a költséget. Tehát nem igaz, hogy ezek benne voltak a korábbi szerződésekben.
Körülbelül a fele.
A kritikus mindig nagyon okos az események után. A mostani geopolitikai és beszállítói helyzetben tényleg túlságosan magas 15-20 százalékos növekedésről beszélni, reálisabb a 10 százalék körüli. De az előbbit 2017-ben programoztuk be a flotta szállításával, amikor nem volt háború Ukrajnában és a Közel-Keleten, nem voltak GTF hajtóműproblémák. Ha ez a mai szemmel nézve banális kontextus végigmegy ebben az időszakban, akkor ma senki nem beszélne növekedési problémáról, mert egyszerűen az üzleti modell ment volna a maga útján. Megváltoztak a körülmények, korrigálni kellett, és ezt a korrekciót meg is tettük.
Lengyelországban nő egyébként, de Európában alapvetően valóban stagnáló vagy csökkentő népességgel kell kalkulálnunk. Az viszont masszívan eltér, hogy lakosságarányosan mennyit repülnek az emberek. A közép-kelet-európai szint még mindig csak nagyjából harmada a nyugat-európainak. Ez ökölszabály-szerűen a GDP-növekedés két-háromszorosával bővül. Amíg a gazdaság növekszik, az emberek életszínvonala, elkölthető jövedelme nő, addig ez segíti ezt az iparágat. Ráadásul felértékelődött az idő minőségi eltöltése, és ilyen szempontból szerintem mi a történelem jó oldalán vagyunk, mert éppen ez az az iparág, ami ezeket a növekvő életambíciókat, vágyakat ki tudja elégíteni.
A másik faktor, hogy bár a lakosság száma csökken, viszont a várható élettartam növekszik, és meg is jelent nálunk a nyugdíjas utazóközönség, miközben amikor elindultunk, alapvetően a fiatal utazóközönség volt a bázis. Mi mindezt modelleztük, és ha sehova máshova nem raknánk repülőgépeket a következő 10 évben, csak Közép-Kelet-Európába, akkor is problémamentesen tudnánk azt az évi 10-12 százalékos növekedést szállítani, amit most kialakítottunk magunknak. De azért vannak alternatíváink, ott vagyunk főleg az olasz és az angol piacon, ott vagyunk a Kaukázusban, de azt gondoljuk, hogy a fő-fő vonalnak Közép-Kelet-Európának kell lennie.
Voltak korábbi határpontok, mindegyiken túlhaladtam, most már nem mondok semmi ilyet. Most arra van szükség, hogy megoldjuk azokat a problémákat, amikkel küszködünk. Ha kitisztul a kép, a Wizz Air üzleti modellje versenyképesebb lesz, mint valaha. Ha belegondolunk egy olyan jövőképbe, hogy a legjobb technológiát repüljük, százszázalékosan az Airbus A321neot, és nincsenek hatékonysági problémák a végrehajtásban, szerintem ez az üzleti modell verhetetlen. Két-három év múlva már olyan számokról beszélünk, hogy 100 millió utas, 300 repülőgép. Ezt vessük össze más légitársaságokkal: Lufthansa – kicsit több mint 50 millió utas, British Airways 50 millió, Air France 40 millió, KLM 40 millió. Itt már olyan számokról beszélünk, ahol azt gondolom, hogy teljesen partiban leszünk bárkivel versenyképesség, méretgazdaságosság, üzemhatékonyság tekintetében, ha megszűnnek az említett problémák, és befejezzük a technológiai konverziót a CEO-ról a NEO gépekre. Ettől két, két és fél évre vagyunk, és el lehet képzelni a Wizz Airt száguldva repülni.
Szerintem mi már legalább tízszer csődbe mentünk nála. Rá kell nézni a számainkra, kétmilliárd euró készpénzünk van, ami likviditási rátában magasabb, mint a Ryanairnek a likviditása. Nem tudom, miről beszél. Értem, hogy mit szeretne látni, hogy ő legyen az egyetlen légitársaság, aki át tudja venni az egész piacot. De ez sehol nincs így, és nem is lesz így. Erre nem tudok mit mondani, legfeljebb annyit, hogy ha sokat dumál, akkor előbb-utóbb feljelentjük, aztán jobban meggondolja, hogy miket beszél.
Ha a környezetvédelem stratégiai kérdéskör a légitársasági szektor számára, akkor mi biztosan azon légitársaságok között vagyunk, akiket ez a téma a legkomolyabban foglalkoztat. Mi repüljük a legjobb technológiát a leghatékonyabban, aminek köszönhetően az Európában üzemelő versenytársainkkal összehasonlítva egységalapon – tehát utaskilométerre vagy utasra vetítve – a legjobb kibocsátási mutatókkal rendelkezünk, jóval kevesebbel az iparági átlagnál. Szerintem a hagyományos légitársaságok vannak a történelem rossz oldalán a fenntarthatóság szempontjából: az üzleti modelljük alapja az, hogy két járaton teljesítik az utas úti célját, business classt üzemeltetnek, gyakran sokkal kisebb repülőgépekkel mennek. Persze nyilván erre lehet kontra azt válaszolni, hogy senki más nem növekszik úgy, mint mi, és ezen keresztül, vállalati alapon többet szennyezzük a világot. Erre meg én azt mondom, hogy akkor nem kell Lufthansával vagy British Airwaysszel repülni, hanem Wizz Airrel, és akkor megoldódott ez a kérdéskör is.
Van előttünk szerintem 20-30 év, amikor valamilyen módon okosnak kell lenni, hogy hogyan jutunk el A-ból a B-be. Az A-ban maximalizáljuk a környezetvédelmi szempontokat az üzemeltetési modellünkön és technológiai elkötelezettségünkön keresztül. Ezek a gépek pénzbe kerülnek, én invesztálok abba, hogy gazdaságilag hatékonyabb legyek, meg hogy környezettudatosabban tudjak üzemelni. És el fogunk jutni oda, amikor jön karbonmentes technológia. Ez valószínűleg hidrogénalapú lesz, de ide el kell jutni, és ez szerintem legalább 20-30 éves átmeneti időszak. Erre az átmeneti időszakra kínál megoldást a SAF*
